如何應(yīng)對項(xiàng)目范圍界定不明顯導(dǎo)致的項(xiàng)目蔓延和延期問題

本期案例

項(xiàng)目類別：IT領(lǐng)域

崗位：項(xiàng)目經(jīng)理

案例背景：

本人剛?cè)肼毠荆缓蠊九扇プ龅捻?xiàng)目，項(xiàng)目是基于一期的基礎(chǔ)上簽訂的二期項(xiàng)目，但一期項(xiàng)目并沒有完結(jié)，項(xiàng)目一期是另一位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，二期是由我負(fù)責(zé)，二期主要是配合客戶別的系統(tǒng)上線，做系統(tǒng)對接以及部分功能調(diào)整。

遇到的問題：

一期項(xiàng)目已經(jīng)到收尾環(huán)節(jié)了，所以把一期的開發(fā)人員就投入到二期開發(fā)當(dāng)中，一期就只留一兩個開發(fā)進(jìn)行收尾工作，但實(shí)際進(jìn)入開發(fā)階段，因?yàn)橐黄陧?xiàng)目蔓延嚴(yán)重且用戶測試bug較多，一期到收尾階段用戶還有新需求提出，所以一期的項(xiàng)目經(jīng)理還是頻繁讓進(jìn)入二期開發(fā)階段的開發(fā)人員處理用戶問題以及進(jìn)行開發(fā)工作，導(dǎo)致開發(fā)人員處理二期的時間不足，而且由于二期的簽訂，用戶把一些屬于一期的需求也提到二期，要求二期進(jìn)行完成，現(xiàn)在項(xiàng)目初期就有范圍蔓延和延期的趨勢。

待解決的問題：

如何在不得罪一期項(xiàng)目經(jīng)理的情況下解決一期項(xiàng)目經(jīng)理還在讓二期的開發(fā)處理問題的情況?(一期項(xiàng)目經(jīng)理跟這個項(xiàng)目快一年了，對項(xiàng)目十分熟悉，所以做二期項(xiàng)目還需要向他請教，所以不敢得罪);一二期范圍界定不明顯，如何應(yīng)對客戶所提需求?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

1、首先二期PM自行盤點(diǎn)下目前現(xiàn)狀和二期項(xiàng)目范圍，確定下二期的具體工作內(nèi)容，哪些是超出既定范圍的，做到心里有數(shù)。

2、和一期項(xiàng)目經(jīng)理坐下來好好溝通一下，看他對目前工作的狀況是否心里有數(shù)。如果有數(shù)，那就好好協(xié)商劃分下工作內(nèi)容，哪些是一期該做的，哪些是二期該做的，劃分好范圍和資源，自己管好自己的一畝三分地。

3、針對范圍蔓延問題，兩人協(xié)商確認(rèn)下，哪些是順手可以做的，哪些是必須提變更請求的，將上述情況通報(bào)上級后，各自找客戶提變更請求(可找商務(wù)或者市場同事出面協(xié)助)。

4、如果一期PM心里沒數(shù)，只顧著手頭上的工作，那就要找個時機(jī)(吃個飯、夜宵或者喝個下午茶)，靜下心來心平氣和的來協(xié)商檢討當(dāng)下的工作，當(dāng)面鑼對面鼓的把問題掰扯清楚，確定好一期和二期的分界線，范圍蔓延的，該走變更走變更，不能有模糊不清的范圍，這樣不好安排組員工作。

5、如果一期PM不太配合工作，就是要攪和在一起工作，建議二期PM將目前狀況和上級溝通下，請上級出面協(xié)助解決工作，反正最終目的都是都是要劃分出一期二期的分界線，以便后續(xù)開展工作。

02昵稱：老魚

按照題主的描述，一期進(jìn)入收尾但還未完成驗(yàn)收，驗(yàn)收過程中問題也比較多，用戶新的需求大概率也是一期開發(fā)過程沒有達(dá)到客戶滿意才出現(xiàn)的，在上述情況下，公司就開啟了二期項(xiàng)目，并且人員資源為共用，導(dǎo)致收尾問題較多的情況下，不能把資源充分鋪在二期項(xiàng)目上面，并且二期一開始就產(chǎn)生了蔓延的風(fēng)險(xiǎn)，基于以上對于題主有以下建議：

1、梳理現(xiàn)有一二期項(xiàng)目過程中問題清單及風(fēng)險(xiǎn)識別，識別影響項(xiàng)目進(jìn)度及收尾與范圍蔓延的不良因素，重新梳理客戶需求和質(zhì)量要求并予以明確，上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合各方進(jìn)行會議進(jìn)行討論解決，輸出會議結(jié)論參照執(zhí)行;

2、大家是拴在一條繩上的螞蚱，雖說是不同階段的項(xiàng)目和不同的項(xiàng)目內(nèi)容，但肯定會導(dǎo)致一損俱損的情況出現(xiàn)，所以還是要盡可能的協(xié)助一期PM完成收尾和驗(yàn)收，做好項(xiàng)目總結(jié)保留過程資產(chǎn)，這部分對于二期一開始就出現(xiàn)的不良趨勢來看是很有必要的，協(xié)助完成后，要求一期PM指導(dǎo)二期項(xiàng)目也有由頭;

3、有變更走流程。關(guān)注需求變更及范圍蔓延，有變更按流程進(jìn)行評審。在收尾階段非開發(fā)問題外的需求均要與客戶提出建議納入二期新的項(xiàng)目范圍中進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，若對于一期功能實(shí)現(xiàn)影響較大的，在經(jīng)過評審后CCB批準(zhǔn)進(jìn)行變更管理，調(diào)整對應(yīng)的資源、進(jìn)度、范圍等基準(zhǔn)，并將變化告知客戶并獲得客戶簽字批準(zhǔn);

4、在二期項(xiàng)目已經(jīng)簽訂的情況下，一期遺留需求及過程中推進(jìn)發(fā)生新的問題，聯(lián)系幾方人員重新對于范圍、進(jìn)度等進(jìn)行定義和界定，告知客戶基準(zhǔn)變更的必要性，獲得客戶認(rèn)同，并告知客戶標(biāo)準(zhǔn)的變更流程并后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行過程中按照流程操作。

03昵稱：王大胖不好聽

感謝小伙伴提供的案例，我根據(jù)自己的軟件研發(fā)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)提供自己的幾點(diǎn)拙見，希望可以拋磚引玉。本案例在軟件持續(xù)性項(xiàng)目中是非常常見的情況，經(jīng)常會遇到一個大產(chǎn)品的一期二期這種情況，我的經(jīng)驗(yàn)是盡量通過非正式的溝通方式達(dá)成最終項(xiàng)目的驗(yàn)收和未來項(xiàng)目的升級，收尾階段盡量不要上綱上線，對甲方和內(nèi)部都不好。

1、盡快促成一期項(xiàng)目的收尾工作。正常來講收尾階段是已經(jīng)完成的范圍確認(rèn)的階段，說明主要功能和范圍是已經(jīng)得到滿足的，為什么還要在往里面加功能，我理解可能是因?yàn)橛X得功能并不完善。我建議如果可以的話和一期項(xiàng)目經(jīng)理搞好關(guān)系，以非正式身份介入一期的項(xiàng)目，收集一期需要完成的問題，初步做一下工作量評估，設(shè)置一個工作量分界點(diǎn)，超過某工作量的建議用戶在二期完成。

2、屬于一期的需求提到二期，這是一個很好的契機(jī)，我們可以通過這一點(diǎn)來說服，反正我們二期也是會實(shí)現(xiàn)這個需求的，不如我們就把重合的功能都放到二期，釋放一期中相關(guān)功能需要的人力和成本，集中精力讓二期快速上線，如果一期也需要，后期我們可以以工程更改的形式走一期的LCM項(xiàng)目將變更補(bǔ)充進(jìn)去;如果用戶非要在一期和二期同時加這個功能，那就放到一期，和一期項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)成共識，二期以已知模塊的形式進(jìn)行集成，也可以節(jié)省時間和成本，但是要做好風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和質(zhì)量控制。

3、范圍界定這塊，還是要盡量使使勁。盡量把范圍界定清晰，做一個清晰的界定并記錄下來，得到客戶簽字確認(rèn)。最簡單的辦法就是一期只解決bug，新需求都放到二期。如果有共有的部分，結(jié)合上邊的方法，以已知模塊形式集成，二期功能集成到一期走LCM，一期功能集成到二期按已知模塊估算。