PM項目案例：部門配合度不高，我們要如何破局？

今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的小伙伴們出謀劃策，通過剖析具體問題進而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考，快來看看吧。

本期案例

行業(yè)：印刷制造業(yè)

崗位：精益部門負責人

案例背景：

目前公司正在推進現(xiàn)場改善降本5S(類似IE，精益)等項目，項目由本部門進行，公司部門分為職能部門以及生產(chǎn)部門，本部門屬于新成立部門且成員較為年輕，掛在公司總經(jīng)理職位下，但資歷與技能水平都有差距，導致在項目上沒有話語權(quán)。

以前的形式是輔導老師參與，高層關(guān)注進行推進，部門負責人跟著老師學習，具體工作車間也還算配合，現(xiàn)在公司為了降本決定取消老師輔導，需要我們按照以前的輔導內(nèi)容繼續(xù)推進項目，但由于本身的話語權(quán)不足，車間配合度不高，且車間的觀念并未扭轉(zhuǎn)，認為我們毫無存在價值，甚至高層說話也不是很管用。

遇到的問題：

1、車間存在輕微歧視的現(xiàn)象，認為大學生只有學歷，創(chuàng)造價值低；

2、沒有話語權(quán)，只有提議權(quán)(但總經(jīng)理對于提議還算是認同，艱難執(zhí)行當中)；

3、限于自身工作時間不長，也不知道該如何創(chuàng)造價值，今年公司以降本作為大目標進行，總體趨勢上對于部門是有利的，但是不知道如何下手。

待解決的問題：

我們部門該如何展開工作?如何提高自己的管理水平?與車間粗狂型領(lǐng)導如何交流?

主治醫(yī)師

01昵稱：Z、、

問題1：車間存在輕微歧視的現(xiàn)象，認為大學生只有學歷，創(chuàng)造價值低。

我們都知道，要讓員工能夠自覺自愿的按照我們高層管理人員的意愿去做事的話，我們要有一個充足的理由讓員工相信你的意愿是他們想要的。勸人走出舒適區(qū)還是很有難度的，將5S與本職工作密切結(jié)合，納入到績效管理體系中去，將5S作為一項常抓不懈的工作事項。當然任何不以激勵而是懲罰為基點的政策都是耍流氓，與工作對應(yīng)建立外部激勵和內(nèi)部激勵，形式不限于表揚、評模，開展安全競賽以物質(zhì)獎勵，增加福利，經(jīng)常進行安全教育培訓，建立遠大的目標，就是我們常說的“畫大餅”。這些激勵策略也是工作中重要的一環(huán)。

問題2：沒有話語權(quán)，只有提議權(quán)。

責任人空有提議權(quán)而沒有話語權(quán)，能否嘗試讓各部門經(jīng)理們作為5S管理的第一責任人，或者是從形式上讓各部門經(jīng)理作為了第一責任人，對于車間具體管理，任何車間以外的部門都是外人，我們需要認真考慮員工的實際工作環(huán)境，需要將現(xiàn)場存在的一切，進行分類、清點，列出所有物品清單，再進行分析這些物品是否為必需品，通過培訓闡明目前正在做的事是干什么的，要怎么做才符合要求，重點是員工能從中得到什么好處，對于他們來說，之前是老老實實在完成自己的事按時下班，現(xiàn)在是每天還要時刻注意“領(lǐng)導的要求”防止自己不被抓典型，這樣當然會有抵觸情緒。

問題3：自身工作時間不長，既是優(yōu)勢也是劣勢，精益部門還真不能讓混跡職場的“老油條”來干。

給自己列學習計劃，趁年輕多學習，從自己的人生規(guī)劃上選中橫向發(fā)展還是縱向發(fā)展，多讀書(管理類，成功學，心理學都要涉及，車間的領(lǐng)導更看重你的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能)，多主動(主動把握各種機會,無論是工作的,還是生活的)，要制怒(學會控制好自己的情緒，仔細分析問題的癥結(jié)在哪里，時刻保持清醒的頭腦)，善權(quán)術(shù)(無外乎抓住人們關(guān)注的幾件事，權(quán)利的渴望，成就感的提升，待遇的提高等)

Ps：與車間粗狂型領(lǐng)導如何交流?很簡單，增加自己的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能，畢竟混跡產(chǎn)線多年的車間領(lǐng)導業(yè)務(wù)經(jīng)驗還是老道的，你在業(yè)務(wù)方面一問三不知，很容易使他們產(chǎn)生抵觸心理。

02昵稱：豬頭小丸子

題主所在行業(yè)是傳統(tǒng)制造業(yè)，現(xiàn)場改善降本5s等項目確實對公司的發(fā)展是非常有益的。所以首先從心理上一定要非常認同自己的工作，自信是非常重要的，氣場首先要出來。

對于題主的困惑，我有幾點建議：

1、車間存在的歧視現(xiàn)象，不需要過多理會，大家只是立場不同。創(chuàng)沒創(chuàng)造價值可以用數(shù)據(jù)來說話，通過現(xiàn)場改善等工作，是完全可以提高生產(chǎn)效率的，比如不同物料分門別類放在合理的指定的位置，做好標記，后續(xù)取用節(jié)約時間，這就是創(chuàng)造價值。還可以制作報表，某項工作精益前和精益后做個對比，展示在車間的看板上，大家都能看到。

2、沒有話語權(quán)這個問題，一時半會很難改善，只有你們部門的工作出了成果，才能慢慢有話語權(quán)。但是總經(jīng)理對你們的提議很認可，這就是一個好的開始。現(xiàn)在沒有輔導老師，就好好復習并且總結(jié)之前老師輔導的內(nèi)容，最好是能創(chuàng)新。然后要對車間的情況做到非常熟悉，角角落落都不放過，多思考，結(jié)合自己車間的實際情況，將所學內(nèi)容靈活運用。在推進降本5S這些工作的過程中，肯定會遭到生產(chǎn)部門的抵制，因為要讓員工改變之前做習慣了的工作方式，確實是有難度，可以跟高層提議使用績效考核類的方式，對做的好的小組進行適當獎勵。每個小組指派責任人，隨時抽查考核，形成習慣。

3、自身經(jīng)驗不足，是劣勢同時也是優(yōu)勢。因為年輕，有大把精力和業(yè)余時間來學習，多看看管理類的書籍，多琢磨現(xiàn)在公司的領(lǐng)導是如何開展工作的。制訂學習計劃，轉(zhuǎn)動自身的PDCA循環(huán)，時常復盤驗證自己的計劃和學習成果，再進行適當調(diào)整。平時還要經(jīng)常到車間去，跟車間領(lǐng)導，員工溝通交流，而且姿態(tài)要放低，抱著學習的態(tài)度，對公司的產(chǎn)品，生產(chǎn)線，員工的工作安排等等都要做到門兒清。其實粗狂型的領(lǐng)導更單純，看到你們虛心請教，實實在在做事情，他們也會慢慢轉(zhuǎn)變態(tài)度的。

#我有話說#

@宋：

這感覺好像是我們公司呢，雖然我們不是印刷行業(yè)。但我們公司是所有的大學生都要在車間一線實習3-6個月，是那種倒班生產(chǎn)實習。但是隨著管理的問題，加上大學生不太能吃苦，這種制度幾乎不再執(zhí)行了。車間認為這些大學生眼高手低，而大學生認為老員工有歧視、排外的情緒。因此雙方有很大的矛盾。

車間是要考核效益的，職能部門的工資確實不考核的，所以只要車間認為沒有意義的活動，他們是不會配合的。制造業(yè)就是要去現(xiàn)場干，跟現(xiàn)場打不成一片，哪個大領(lǐng)導支持都沒用的，現(xiàn)場有一百種方法讓你的六西格瑪實施不下去。這也是很多人苦惱的地方。只有真正為車間員工著想，把降本增效的功勞記到他們身上，讓他們主動起來，這樣才能真正做些成果出來。

@@ZS：

這種情況是很多跨部門工作都會遇到的。建議多個方向突破。

1、自我提升。考證學習是需要的，但是實際中更需要的是動手和操作能力，生產(chǎn)部門不配合甚至看不上年輕的管理者大概是因為無法從年輕的管理者這里找到能夠讓他們佩服的點。因此私下也要多下車間了解實際情況。

2、利益引導。生產(chǎn)部門觀念無法扭轉(zhuǎn)，是因為他們看不到這樣做有什么好處，只看到了增加他們的負擔。生產(chǎn)部門的工人不能為了配合其他人的工作，而耽誤了自己的生產(chǎn)。管理者可以做培訓告訴他們規(guī)范的流程可以提高生產(chǎn)效率，提升他們的收入，或者是可以減少他們的勞動量。

3、觀念調(diào)整。管理部門自己的觀念也需要改善，把生產(chǎn)部門的同事看成低人一等的感覺并不高級，同為打工者，要考慮到大家的利益，學歷水平低，并不代表他們沒有思想。自己沒能力讓他們朝良好的方向發(fā)展，這是管理者的失職，要自我反省。

4、確立統(tǒng)籌者。之前有老師帶著負責領(lǐng)導整體安排，現(xiàn)在沒有這個領(lǐng)導者，誰來承擔這個職責。既然總經(jīng)理認可這個方向，就需要給具體的人和部門這個權(quán)利繼續(xù)做這個工作，不能沒有人統(tǒng)籌大局。

@老魚：

首先要分析車間老員工為什么會配合老師？但對你們則就是輕微歧視？問題考慮清楚了，很多問題也就好解決了。一句古話說的好，知恥而后勇，而不是抱怨別人在我想了那么好的點子和建議的時候不去用。

所以基于以上問題，個人有幾個小建議：

1、工人很簡單，沒有辦公室那種勾心斗角，所以撕去外衣和面具去用心溝通交流，而不是裝樣子出現(xiàn)一下，打著我來幫你們的旗號走過場。

2、對于大家輕視你們的問題，很簡單啊，劉邦沒成功前啥樣，成功后又啥樣。如果你能力夠強并且總能一針見血地點出問題所在，總能幫大家及時解決問題，大家能不信服你嗎?當然這需要過程，要成長就要耐得住性子，學學勾踐，別怕被人看不起。

3、領(lǐng)導實際支持不夠，這也需要你們把能夠做到的效果演示出來，而不是趙括紙上談兵，老板的錢也不是大風刮來的。

基于以上，先混臉熟，和車間的職工都多多交流，爭取融入他們這個集體。除此之外，思考方案和具體實施的時候一定要站在使用人的角度去出發(fā)，這樣也便于大家配合輸出一些證明。老板看到證明也更愿意去支持你們。

@琦：

從案例的內(nèi)容來看，有利的因素是有公司領(lǐng)導的支持，目前存在主要問題是：

1、部門的價值在哪里?怎樣體現(xiàn)部門價值?

2、部門人員資歷淺，不知道怎樣開展工作?

3、如何讓其他部門重視部門工作及配合本部門工作?

針對這三個主要問題，個人建議如下：

1、首先確定公司成立的這個部門的目的是什么?加強現(xiàn)場的管理?提升工作效率?降低管理成本?提升品質(zhì)?確定了部門的價值和目標才能指導部門的工作開展思路，才能提出部門開展的課題，通過這些課題的實現(xiàn)來體現(xiàn)部門的價值。

2、針對部門人員資歷問題，每個人都是逐步成長的，在這個成長過程中，切記紙上談兵，一定要深入公司各個業(yè)務(wù)崗位學習，了解公司各環(huán)節(jié)作業(yè)過程，從這個過程中去發(fā)現(xiàn)問題、記錄問題，最后將問題匯集整理，挑選出有價值的課題去開展。

3、正是因為我們不知道自己的價值在哪兒，所以肯定無法做出對其他部門有價值的事情，從而引起其他部門的輕視，當我們收集的課題對其他部門有幫助時，自然會得到其他部門的認同和協(xié)助，可以將其他部門拉入到課題項目中，進行利益共享，同時將其他部門參入項目的事項列入其KPI目標中。

在整個過程中，建議靈活運用PDCA等工具，不斷細化，不斷反思，不斷循環(huán)，忌好大喜功，宜因地制宜，從實際出發(fā)，選擇成效大、見效快，投入小的課題入手。