時間緊+任務(wù)重：如何順利且高效完成項目交接？

今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的小伙伴們出謀劃策，通過剖析具體問題進(jìn)而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

本期案例

行業(yè)：支付行業(yè)

崗位：商務(wù)+運(yùn)營

案例背景：

公司組織架構(gòu)做重大調(diào)整，原由部門負(fù)責(zé)的項目，轉(zhuǎn)接由分公司人負(fù)責(zé)，18家分公司的人員招聘還未完成，公司領(lǐng)導(dǎo)要求在3月底完成部門所有項目對分公司的交接。互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)項目，對項目經(jīng)理的專業(yè)知識要求較高，需要有行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗。原部門33個人，承接所有工作。整體項目下發(fā)給分公司后，原部門人員留下10人，其他人員被分配到公司其他部門崗位。

遇到的問題：

分公司人員招聘壓力大，新人入職至少需要2個月時間，才能熟悉公司業(yè)務(wù)，并開始獨立對接項目?，F(xiàn)在項目分配到已經(jīng)招聘到新人的分公司后，問題開始集中爆發(fā)，新人項目對接專業(yè)知識不夠，無法順利解決原有問題，問題全部由原部門留下的人員對接，對接壓力巨大。原部門和分公司之間的內(nèi)部交接流程效果不好。

待解決的問題：

怎樣在公司要求的時間范圍內(nèi)，順利高效完成項目交接?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

1、召集團(tuán)隊成員開會(記得邀請自己的直屬領(lǐng)導(dǎo))，將現(xiàn)有的問題一一羅列出來，哪個節(jié)點有異常、臨時措施是什么、需要具備哪樣技能的人、完成時間節(jié)點等明細(xì)匯總成一份報告。

2、項目經(jīng)理拿著這份報告，找到分公司負(fù)責(zé)人，協(xié)商索要資源事宜。

3、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)對報告無異議且全力支持配合，項目經(jīng)理得到分公司授權(quán)后，第一時間將所需資源協(xié)調(diào)到位，按照既定的計劃開展交接工作，有問題及時解決。

4、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)不滿意該報告，則及時與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商，以最快的速度與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成一致方案，通過后，按照新方案開展交接工作。

5、如果分公司領(lǐng)導(dǎo)既不同意既有的方案，也不發(fā)表意見，拖延時間。項目經(jīng)理可轉(zhuǎn)頭向自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)據(jù)實匯報，請求上級出面協(xié)調(diào)解決，但要告知最晚時間，避免交接延期，繼而影響項目的整體進(jìn)度。

02昵稱：豬頭小丸子

通過描述可以看出現(xiàn)在原部門的人壓力確實是很大的，但是有時候真的是越忙越亂，而且成員的心情也會很暴躁，這種時候，需要有一個主心骨出來主持局面。

1、首先是要組織大家平復(fù)的心情，鼓舞士氣。越是這種時候，越需要大家團(tuán)結(jié)一致，這種情況加班肯定是免不了的，加班最好大家一起吃飯，一來稍微放松一下，二來可以凝聚感情。

2、然后需要大家一起捋一捋，明確每個項目對應(yīng)的交接人是否到崗，到崗人員是否有能力接受項目，以避免同一個問題重復(fù)的溝通，對于已經(jīng)到崗人員組織集中培訓(xùn)，至少需要新的員工了解其對應(yīng)項目的大致情況，對于未到崗的人員，及時敦促分公司招聘。

3、把需要交接的事項按照難易程度或者輕重緩急分類，把比較容易上手的先交接，然后在交接的過程中，事先整理好需要交接的資料，在交接過程與對方詳細(xì)講解。

4、原部門和分公司之間的內(nèi)部交接流程，既然效率不高，那肯定是有不匹配的地方，需要進(jìn)行分析和完善，結(jié)合目前的實際情況，向公司申請進(jìn)行調(diào)整。這也是一個看起來耽誤了時間但成效會比較明顯的方法，畢竟調(diào)整好以后，后面的交接按照流程來，進(jìn)度會快很多。

#我有話說#

@飛：

1、理清楚手上現(xiàn)有的資源，有多少老員工、多少新員工以及新員工有多少原來搞過這個行業(yè)的。

2、安排交接計劃，負(fù)責(zé)交接的人盡量安排老員工或是接受能力好的新員工。

3、組織培訓(xùn)，項目的整體方案要組織給分公司員工培訓(xùn)，培養(yǎng)整體意識有利于項目交接。

4、文檔交接很關(guān)鍵，主要是搞清楚文檔目錄，如何查找所需的內(nèi)容，后續(xù)很大程度上要依賴文檔。

5、項目組內(nèi)部每天及時開會，討論交接過程中的問題及如何改善。

6、和原部門人員搞好關(guān)系，方便后續(xù)找當(dāng)事人了解相關(guān)資料。

@SU：

公司組織機(jī)構(gòu)和人員發(fā)生重大變化對項目的影響，屬于事業(yè)環(huán)境因素，特點是客觀、不可控。要順利完成項目。要注意以下幾個方面：

1、要發(fā)揮原有項目經(jīng)理及團(tuán)隊的作用，畢竟他們對項目熟悉，而且也具備專業(yè)知識和相關(guān)方溝通的經(jīng)驗，在人員分散的情況下，應(yīng)重新明確項目經(jīng)理及團(tuán)隊的職能，選取骨干，作為項目進(jìn)行下去的核心。

2、要發(fā)揮PMO為項目提供支持保障的作用，配合分公司做好項目新招聘人員項目培訓(xùn)工作，做好新老人員的項目交接工作。

3、結(jié)合實際，做好項目計劃和項目文件的更新完善。

4、采取定期例會等方式，加大分公司和原項目團(tuán)隊及招聘人員之間的日常溝通協(xié)調(diào)，暢通信息，保證項目進(jìn)展。

@老魚：

順利高效完成項目交接的前提是同一認(rèn)知層面人員之間有效進(jìn)行過溝通。既然知道所需經(jīng)驗要比較資深的員工才能承接部分項目，就不能只是簡單的靠交接流程去定義項目交接完成與否了。

基于以上我個人有幾點建議：

1、原部門10人暫不承接其他工作或占用率較大的工作，成立偽PMO或技術(shù)指導(dǎo)項目組，進(jìn)行已完成交接的項目輔導(dǎo)和支持;

2、審計檢查現(xiàn)有交接流程的細(xì)分程度是否滿足新人PM開展工作的先決條件，及時開展新人工作安排。

3、新人帶教計劃重點調(diào)整，原33人可以抽時間進(jìn)行在崗帶教，過程中資源的協(xié)調(diào)需要做好溝通。

4、重中之重，溝通溝通再溝通，先項目內(nèi)識別問題，做好現(xiàn)狀差異分析，資源情況總結(jié)等等，然后把預(yù)期的結(jié)果向上反饋，讓領(lǐng)導(dǎo)定奪。

@Lin Weiwei：

解決問題兩條路，一是要人，二是取舍。

1、要人本來可以跟原來部門的人要，他們有經(jīng)驗，上手快，但是現(xiàn)在留下的人員少得可憐，這條路走不通的話，就得從外面快速要，要好的就得拿薪資福利和好處去招聘成手，不給薪資福利待遇就只能接受新手，培養(yǎng)成長，需要幾個月時間去對接適應(yīng)。這些是公司做出重大決定前應(yīng)該就預(yù)見到的，不是下面分公司的人力或者是哪個部門自己承受得了的。

2、取舍就是說，這些項目可以按照價值和風(fēng)險分四個象限，公司肯定要先處理高價高風(fēng)的項目了。經(jīng)驗足的老員工多負(fù)責(zé)公司最重視的項目;小來小去的項目，讓老員工帶著新人做，魚和熊掌不能兼得。

3、最后，要人和取舍都做到的同時要保障溝通，現(xiàn)在的情況是一團(tuán)亂麻，但是不能破罐子破摔，一級管一級，把問題記錄好，流程走起來，上行下效。擠出合適的時間找領(lǐng)導(dǎo)談，給自己的工作留有余地，分階段匯報成效，領(lǐng)導(dǎo)看到項目交接效果也是重要的一環(huán)。