PM圓桌派：面對新接手的危機(jī)項(xiàng)目，PM應(yīng)該如何處理？

在職業(yè)生涯中，你是否扮演過“接盤俠”這一角色？

“接盤”，尤其是接手一個挑戰(zhàn)性較大的項(xiàng)目，是對一個人能力的考驗(yàn)。如果處理得當(dāng)，會讓你大放異彩。

但很多人在“接盤”時，并不知道自己需要做些什么。

今天，我們一起來討論這一問題：“如果需要接盤一個危機(jī)項(xiàng)目，身為項(xiàng)目經(jīng)理的你，會怎么做呢？”希望他們的回答能給工作中那些正面臨“接盤”的朋友一些實(shí)際借鑒。

@fwks

1、了解情況：既然是新接手，各方面都不是太了解，就必須先對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、資源、風(fēng)險等情況摸個底，對相關(guān)方的態(tài)度也事先做好了解，不打無準(zhǔn)備之仗;

2、做好評估：根據(jù)原先的項(xiàng)目管理計劃、現(xiàn)狀，做好項(xiàng)目評估，尤其是風(fēng)險評估;

3、匯報上級主管：描述項(xiàng)目現(xiàn)狀、評估未來走向，向主管方如實(shí)描述，并提出建議和可選擇方案。根據(jù)上級批示，進(jìn)行下一步動作;

4、管理相關(guān)方預(yù)期：既然是危機(jī)項(xiàng)目，甲方乙方或多或少心里都有點(diǎn)數(shù)。根據(jù)評估結(jié)果和上級指導(dǎo)意見，與利益相關(guān)方做好溝通，信息到位。

@落木

既然是危機(jī)項(xiàng)目，可想而知困難重重，先保持沉著冷靜，看下局勢，初步判斷自己是否有能力接盤。

準(zhǔn)備好接盤：

1、識別干系人和組織、查看章程項(xiàng)目目標(biāo)，熟悉業(yè)務(wù)來龍去脈(項(xiàng)目、環(huán)境、人、指標(biāo)等);

2、5why項(xiàng)目梳理，識別所有危機(jī)，建立危機(jī)優(yōu)先級清單，找出項(xiàng)目危機(jī)的核心原因;

3、爭取資源和相關(guān)方支持，尋找各危機(jī)解決辦法，最終救火整個項(xiàng)目。

@高興

既然自己沒有選擇權(quán)，那就從項(xiàng)目交付的雙方能接受的最低目標(biāo)出發(fā)，在仔細(xì)核對項(xiàng)目范圍和合同內(nèi)容之后，針對差異進(jìn)行風(fēng)險分析，判斷不同風(fēng)險的處置方式。同時向上級爭取資源，讓下面人員做出一些讓步，按照合同目標(biāo)首先做出改變并完成一些既定工作目標(biāo)，然后找到對方深入溝通處理一些矛盾尖銳的地方。最后利用新抵達(dá)項(xiàng)目的優(yōu)勢，協(xié)調(diào)對方做出一些可接受的讓步，讓雙方達(dá)成基本范圍上的一致，然后再進(jìn)行下一步工作。

@米奇

我的做法是先收集整理前任項(xiàng)目經(jīng)理留下的項(xiàng)目資料，了解項(xiàng)目各級相關(guān)方的權(quán)利關(guān)系，不清楚的或沒有資料的部分找公司領(lǐng)導(dǎo)或甲方項(xiàng)目對接人了解并補(bǔ)齊。然后詳細(xì)與每位項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通，了解項(xiàng)目推進(jìn)情況及難點(diǎn)。之后根據(jù)目前項(xiàng)目進(jìn)度重新劃分wbs，向公司領(lǐng)導(dǎo)申請目前需要的資源，向甲方對接人申請變更所需的資料及時間，并與甲方相關(guān)人員打好私交。經(jīng)過半個月的動蕩期，讓項(xiàng)目組開始按照新的規(guī)劃重新進(jìn)入工作狀態(tài)，確保項(xiàng)目順利交付。

@微風(fēng)愜意

危機(jī)項(xiàng)目是存在很多不確定的工作內(nèi)容交會，本身已經(jīng)出現(xiàn)了風(fēng)險或者有很多的變更才能滿足需求或發(fā)起人的期望的情形。當(dāng)我在接手這個項(xiàng)目，應(yīng)該會從這些方面開展工作：

1、詳細(xì)了解項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài);

2、找機(jī)會收集和得到發(fā)起人的期望，詳細(xì)地記錄下來，內(nèi)容包括：最終的可交付物、實(shí)現(xiàn)的場景、完工時間、總費(fèi)用等。最好是與發(fā)起人有一次當(dāng)面或書面的交流;

3、項(xiàng)目之前的PM交接的資料和面對面的溝通;

4、目前有哪些資源，如人、設(shè)計方案、技術(shù)解決方案、費(fèi)用、可用時長等;

5、整理一份匯報的PPT文件向發(fā)起人說明根據(jù)他的需求，接下來怎么開展工作，包括時間線、預(yù)算結(jié)果、費(fèi)用、涉及到的人和資源等，這些都需要得到發(fā)起人的同意。PPT大約10~15分鐘，最多6頁，每頁的內(nèi)容，發(fā)起人在15秒可以看完并能整理，每行的文字內(nèi)容控制在10個字左右，不要超過4行，再用大約1分鐘展開講解;

6、將獲得發(fā)起人批準(zhǔn)的計劃以現(xiàn)場會議的形式通知項(xiàng)目的相關(guān)人員。

@深水潛一年

應(yīng)先明確危機(jī)的定義。未明確的前提下，危機(jī)項(xiàng)目可能是不確定性高、風(fēng)險高的各種可能的項(xiàng)目。

宏觀的描述：

1、危機(jī)項(xiàng)目，優(yōu)先分析“危機(jī)”的影響、產(chǎn)生的原因和涉及的利益相關(guān)方，包括歷史演變進(jìn)程;

2、獲取核心利益相關(guān)方的態(tài)度，包括價值預(yù)期、干預(yù)程度、影響力及其他預(yù)期;

3、定性、定量分析風(fēng)險，輸出風(fēng)險分析報告;

4、組織各利益相關(guān)方召開溝通會，就風(fēng)險的影響、利益相關(guān)方的影響進(jìn)行闡述，并得到反饋;

5、分析負(fù)反饋的影響或分析利益相關(guān)者之間的利益沖突與矛盾;

6、排除風(fēng)險優(yōu)先級;

7、尋找共同目標(biāo)且有權(quán)力的角色，提供支持，給予適當(dāng)?shù)某兄Z，獲取資源;

8、拆解風(fēng)險應(yīng)對的步驟，逐一處置。

@CWH

1、對危機(jī)達(dá)成共識及確認(rèn)

和必要的相關(guān)方就“危機(jī)”的內(nèi)容和影響達(dá)成一致共識，不同的相關(guān)方對危機(jī)的定義和理解是不一樣的，只有取得各方的確認(rèn)，才能順利開展工作。

2、分析危機(jī)制定方案

明確了什么是大家共同關(guān)注的危機(jī)之后，對危機(jī)進(jìn)行分析，對危機(jī)的影響程度做排序，分輕重緩急，制定不同的應(yīng)對策略方案。

3、嘗試重新定義項(xiàng)目基準(zhǔn)

如果解決方案涉及到范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、成本等基準(zhǔn)，則應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行定義，并得到評審?fù)ㄟ^。

4、執(zhí)行、監(jiān)控、風(fēng)險

落實(shí)解決方案的過程，一定要進(jìn)行有效監(jiān)控，及時回顧，根據(jù)實(shí)際效果適時調(diào)整策略。注意過程中產(chǎn)出新的“危機(jī)”風(fēng)險。

5、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的重要性

在整個項(xiàng)目過程中，一定要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，切忌單打獨(dú)斗。

@拂拭

首先，要深入了解這個項(xiàng)目。對這個項(xiàng)目進(jìn)行梳理，第一是確定進(jìn)度和目標(biāo)的差距，也就是到底進(jìn)行到什么程度。第二就是梳理組織架構(gòu)和人員信息，尤其是組織人員的能力摸清楚。第三客戶的需求是什么，也就是客戶到底想要什么。第四為什么成為危機(jī)項(xiàng)目?問題的根本原因是什么，把瓶頸問題找出來，不回避。

其次，根據(jù)梳理的問題和根本原因，內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)開個溝通會，分析這些問題到底是自身團(tuán)隊(duì)能力不行，還是客戶問題或執(zhí)行資源問題。最后把危機(jī)項(xiàng)目的問題和解決方案清晰的呈現(xiàn)出來，形成一致意見稿，請示領(lǐng)導(dǎo)決策。

解決措施：

1、如果是自身組織層面不能勝任，那就調(diào)整組織，明確任務(wù)和考核。加強(qiáng)核心團(tuán)隊(duì)能力構(gòu)建，明確激勵獎懲方案。

2、如果是執(zhí)行一線資源不行，是自身執(zhí)行隊(duì)伍不能完成，考慮外包來完成這個項(xiàng)目。

3、如果是外部客戶原因，充分溝通，郵件、會議溝通記錄留存，爭取內(nèi)部公司高層的意見和決策，避免損失。

@Freedom橋

接收一個新項(xiàng)目，系統(tǒng)思考流程如下：了解項(xiàng)目，分解任務(wù)，執(zhí)行任務(wù)，檢查質(zhì)量，總結(jié)項(xiàng)目。

1、了解項(xiàng)目

了解項(xiàng)目背景、項(xiàng)目規(guī)模，包括這是什么項(xiàng)目，需要多少人，多少資金，完成需要多長時間。

有人交接，一定要收集好文檔，分類梳理，抓重點(diǎn)任務(wù)。最好是能問問項(xiàng)目最大的障礙是什么。

我們需要了解這個系統(tǒng)涉及到的干系人，比如這個系統(tǒng)的上層負(fù)責(zé)人是誰，需求對接人是誰，研發(fā)團(tuán)隊(duì)是誰，客戶或者用戶是誰等。

最后就是需要拿到系統(tǒng)的資料信息，例如需求文檔、用戶手冊、設(shè)計文檔等，有些項(xiàng)目還有合同、招投標(biāo)文件信息，當(dāng)然還需要新系統(tǒng)的體驗(yàn)地址和賬號信息。

2、分解任務(wù)

項(xiàng)目分幾個階段完成，里程碑設(shè)立，設(shè)置考核節(jié)點(diǎn)。

3、執(zhí)行任務(wù)

項(xiàng)目分解的任務(wù)，安排不同的人負(fù)責(zé)，進(jìn)行日報、周報和進(jìn)度會議管理。與領(lǐng)導(dǎo)和同事同步項(xiàng)目進(jìn)度，做到及時反饋項(xiàng)目進(jìn)度和風(fēng)險。

4、檢查質(zhì)量

設(shè)置專門的人員管理產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品的質(zhì)量就是滿足用戶的需求。最好是全面質(zhì)量管理，全員建立質(zhì)量意識，全過程實(shí)行質(zhì)量控制，全面管理質(zhì)量。管理文檔的質(zhì)量，產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量，可交付產(chǎn)品的質(zhì)量。

5、總結(jié)項(xiàng)目

總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，合理遣散項(xiàng)目成員。項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)歸納成為組織過程資產(chǎn)。

此外還要關(guān)注一下干系人的聲音，收集用戶的反饋意見，哪些是用戶的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)和爽點(diǎn)，這是該用力解決的地方。以用戶為中心，從幫用戶解決困難開始。

@在路上

一、了解項(xiàng)目信息

首先，在做項(xiàng)目之前必須跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)并弄清楚以下問題：

1、項(xiàng)目的目標(biāo)是什么?就是這個項(xiàng)目主要是干什么的，主要解決什么問題，預(yù)期目標(biāo)是什么?是實(shí)現(xiàn)一套系統(tǒng)、解決具體問題還是開發(fā)一個新的產(chǎn)品?

2、項(xiàng)目的范圍是什么?這個項(xiàng)目主要是針對哪塊、哪個商戶、哪個公司、哪些用戶的改造?

3、項(xiàng)目的期望完成時間?可以側(cè)面問下領(lǐng)導(dǎo)的心理預(yù)期，當(dāng)然這個時間跟項(xiàng)目規(guī)劃的可能會有區(qū)別，讓自己心里面有個底。

4、項(xiàng)目目前的進(jìn)度有沒有滯后、成本有沒有超支，有沒有應(yīng)急儲備和管理儲備。

5、PM的權(quán)限有多大，能調(diào)動的資源都有哪些。

6、項(xiàng)目的執(zhí)行風(fēng)險都有哪些，目前是否可控。

二、梳理項(xiàng)目思路

當(dāng)你已經(jīng)知道項(xiàng)目的目標(biāo)，那么接下來就是規(guī)劃和制定方案，規(guī)劃階段主要輸出項(xiàng)目方案，包含項(xiàng)目的總體實(shí)施思路、項(xiàng)目所需的資源、項(xiàng)目的預(yù)期實(shí)現(xiàn)時間等。

1、做項(xiàng)目之前先要將項(xiàng)目的思路確定清楚，就是做這件事情大概需要哪些步驟，不同類型的項(xiàng)目制定的思路都是不一樣的。

2、項(xiàng)目方案都必須跟發(fā)起方在進(jìn)行確認(rèn)并達(dá)成一致。其中在梳理項(xiàng)目思路的時候，需要不同的資源支持，這個時候可以跟部門負(fù)責(zé)人申請或者發(fā)起方申請所需要的資源。

3、當(dāng)項(xiàng)目的整體思路的時間跟領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期不一致時，需要告知領(lǐng)導(dǎo)大概的時間安排。

4、在做實(shí)施方案時需要考慮可能存在的風(fēng)險。

三、制定計劃并啟動項(xiàng)目

四、項(xiàng)目實(shí)施

有了總體計劃，PM需要細(xì)化具體實(shí)施計劃，大家按照實(shí)施計劃執(zhí)行并每天、每周或雙周進(jìn)行溝通，溝通包括項(xiàng)目進(jìn)展、目前問題和風(fēng)險、應(yīng)對措施，項(xiàng)目溝通完畢后，PM需要制定項(xiàng)目計劃并定期(每周/雙周)發(fā)送給到項(xiàng)目相關(guān)的干系人。PM也可以要求項(xiàng)目組成員每周發(fā)送周報等。

1、管理項(xiàng)目變更，包括時間、范圍和目標(biāo)變更。當(dāng)項(xiàng)目存在變更，PM及相關(guān)方首先要評估變更的影響，并及時針對項(xiàng)目計劃作出調(diào)整并且同步給到項(xiàng)目組的所有成員。

2、調(diào)節(jié)項(xiàng)目氛圍，PM要關(guān)注項(xiàng)目組內(nèi)整體氛圍，讓大家處于一個嚴(yán)肅、活潑、輕松、緊張的氛圍中。

3、向上或向下管理，PM除了定期的項(xiàng)目報告發(fā)送之外還應(yīng)該不定期的跟項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行溝通，告知項(xiàng)目的進(jìn)展、目前遇到的問題和風(fēng)險，需要發(fā)起人決策的問題等。

4、項(xiàng)目進(jìn)度管控，包括計劃執(zhí)行情況、風(fēng)險及應(yīng)對措施等。

5、規(guī)范執(zhí)行情況。

五、項(xiàng)目上線、驗(yàn)收及總結(jié)