產(chǎn)品研發(fā)時方向搖擺不定，變更頻繁，該如何解決？

產(chǎn)品研發(fā)時方向搖擺不定，變更頻繁，該如何解決?今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的學員們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的辦法參考。一起來看看吧。

本期案例

行業(yè)：IT

崗位：項目經(jīng)理

案例背景：

公司自研產(chǎn)品，老板兼職產(chǎn)品總監(jiān)。老板本身具備多年的傳統(tǒng)行業(yè)的工作經(jīng)驗，但沒有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)驗，自研產(chǎn)品是為了更好地管理自有傳統(tǒng)行業(yè)公司，掌握行業(yè)信息化升級。

遇到的問題：

目前產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)布3年時間，對外宣傳是針對某特定行業(yè)安全管理方面的信息化產(chǎn)品。我們實際產(chǎn)品遇到了一些問題：

1、產(chǎn)品方向搖擺不定，要么跨越特定行業(yè)轉(zhuǎn)向大平臺，全面擁抱tob客戶，要么繼續(xù)深挖特定行業(yè);

2、老板在產(chǎn)品即將上線的時間節(jié)點又提出新想法導致功能變更，但交付的時間點不改變，導致開發(fā)測試各種不爽;

3、功能耦合性強，甚至出現(xiàn)相互關聯(lián)的內(nèi)容，一處改動，會影響多處地方。

待解決的問題：

如何減少變更?如何跟老板和諧相處?如何減少產(chǎn)品功能之間的耦合?

主治醫(yī)師

01昵稱：沉夢聽雨

1)如何減少變更

第一、這種是無可避免的，老板從傳統(tǒng)行業(yè)跨入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，本身自己也算是摸著石頭過河。這種情況，前期應該請一個專門從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理來一起參與，這樣可以把老板的不足之處都彌補上來;

第二、在需求調(diào)研的過程中，一定要仔細梳理。在與客戶交流的時候，要明確哪些功能要、哪些功能不要、哪些功能可以合并。需求整理得越清楚，后續(xù)需要變更的就越少;

第三、在產(chǎn)品開發(fā)前，要做好變更管理過程以及成本管理，因為這些都是以后的經(jīng)驗教訓，在后續(xù)做產(chǎn)品時可以作為參考，以減少后續(xù)的變更。

2)如何與老板和諧相處

第一、首先給自己一個明確的定位，明確自己的位置，做好自己的本職工作，認真完成領導交代的任務;

第二、注重自己的儀容儀表以及言談舉止。外表是給人的第一印象，而第一印象又給人比較深刻，因為我們穿著要得體是我們必須要注意的，穿的光鮮一點也會讓自己倍感自信，會讓人覺得沉穩(wěn)、易溝通;

第三、適時的理解與支持。對于領導提出的問題給出自己的建議，領導做出的決定默默付出行動，領導不擅長的領域給予技術上的支持等。不需要過多的言語，用行動證明你的理解與支持;

第四、認真地鉆研業(yè)務知識，每一個老板都希望自己的職員能非常熟悉和了解業(yè)務知識，這樣才能確保開展工作得心應手，因此我們必須具有豐富的知識，才能完成領導交代的任務。如果領導總是能讓你完成更多更重的任務，而你又能更快地掌握新的技能，那你在他心目中會有一席之地;

第五、人才與好的領導是相輔相成的，員工想要一個好的領導正如領導迫切需要一名好員工一樣。對此我們不必苛求，也不必刻意討好，我們需要做的是，努力做好自己，千里馬有了，伯樂還遠嗎?

3)如何降低產(chǎn)品之間的耦合

第一、首先了解當前業(yè)務系統(tǒng)，理解需求;

第二、要有對分析框架的思路，查看是否有辦法對框架進行優(yōu)化，對模塊進行解耦;

第三、找出這些服務里面的共用項，把他做成最底層的配置規(guī)則，然后讓其他服務來調(diào)用。舉個例子，跨境電商經(jīng)常涉及多種語言，那么每個模塊的框架語言包就是一個共用項。這樣做的目的是保證各維度數(shù)據(jù)的一致性;

第四、在進行完前面的步驟以后，你會發(fā)現(xiàn)，有時候一個業(yè)務閉環(huán)其實需要多個服務一起提供服務，這個時候，需要再加一層服務聚合，保證原子服務的獨立性;

第五、梳理出獨立原子服務(保證獨立不耦合)——找出公共底層配置項(保證維度數(shù)據(jù)統(tǒng)一)——聚合服務支持業(yè)務(保證原子服務解耦)。

總結：總體來說，待解決的問題包含了從技術到情商全范圍的解讀，有時候沒有必要強人所難，比如架構重塑，這需要時間和金錢的，老板一般不會輕易做出這樣的決定，但是可以跟老板說說這樣的規(guī)劃，向老板提出意見。

02昵稱：米奇

這個問題提出后我分析了一下，主要問題不是出現(xiàn)在項目管理上，而是產(chǎn)品定位方向上。

題主提出的問題大致可以重新描述為：

1、產(chǎn)品導向分兩個方向，一為深耕，二為拓寬，但目前這兩個方向搖擺不定。都想去做，但是精力很分散。

2、產(chǎn)品即將交付時收到新的需求，提出變更，但dealline不變。

3、產(chǎn)品耦合性太強，有時會出現(xiàn)牽一發(fā)而動全身。

針對以上問題，個人建議如下：

1、讓老板來學一下NPDP和PMI-ACP^®，從一個產(chǎn)品經(jīng)理角度思考產(chǎn)出的產(chǎn)品。先做好產(chǎn)品定位工作，并且以敏捷方式進行開發(fā)。本建議優(yōu)點在于：從根本上解決問題。缺點在于：可能老板不愿意學習或?qū)W不會，最差的可能性是看書看了一知半解，導致問題更加嚴重。

2、把現(xiàn)有產(chǎn)品進行根本性改變，從底層開始變更，按照CMMI標準重新設計團隊及目標。該建議又分為以下幾個小方面：

2.1 將現(xiàn)有軟件從底層開始修改，降低耦合性，提高內(nèi)聚。將各功能按照單獨模塊方式進行重新架構。模塊之間多用接口，如不能避免耦合，應爭取多采用數(shù)據(jù)耦合，盡量減少、控制耦合;

2.2 將團隊分為兩個開發(fā)組，一組專門負責深度挖掘特定行業(yè)，爭取做到行業(yè)用戶滿意，并以此為基礎，將更多資源傾斜至本組。另一組在此基礎上進行業(yè)務拓寬，以尋求不同行業(yè)間的共通點入手，減少開發(fā)資源工作量，同時尋找新用戶爽點及業(yè)內(nèi)其他產(chǎn)品痛點，增強用戶粘性;

2.3 和領導宣講PMI-ACP^®敏捷理念，盡量采用小更新代替大變更。先拋出一個1.0版本，再追加功能和需求更新成1.1α，1.1β版等等，而不是跳過這些直接更新2.0版本。

最終意見：一個產(chǎn)品的好壞取決于領導層對產(chǎn)品的看法，但是領導層的出發(fā)點是為了公司影響力和利潤。此時其實更需要的是一個產(chǎn)品經(jīng)理來從中協(xié)調(diào)各項功能的投入以及產(chǎn)出。目前題主公司就是缺少了一位這樣的產(chǎn)品經(jīng)理。但作為項目經(jīng)理，其實更多的是要去關注項目可交付成果，該由產(chǎn)品經(jīng)理操心的就交給產(chǎn)品經(jīng)理吧。

#我有話說#

@風少

變更要做好變更管理，在發(fā)起變更的時候建議和老板以及高層人員開一次會議，明確變更的需求以及是否必要。減少產(chǎn)品耦合的話，這就需要在軟件調(diào)研以及設計階段就要做好，開發(fā)中或者后期來調(diào)整的話，這工作難度就大大增加了，相當于整個軟件重新調(diào)研。

@云之所向

對于減少需求變更，前期充分調(diào)研，明確用戶的問題和解決方案。對產(chǎn)品流程進行充分論證，討論所有可能的異常流程。實施中，進行需求變更過程管理 。對于第2、3點，只能說具體情況具體分析，要清楚老板人如何以及產(chǎn)品功能如何。

@Dwlun

1、先對行業(yè)進行深度調(diào)研然后對自身產(chǎn)品有一個特定的定位;

2、制定產(chǎn)品功能白皮書;

3、產(chǎn)品在開發(fā)過程中一旦有變更一切按照功能白皮書作為遵循的依據(jù);

4、在不違反白皮書大的方向走變更流程。