人員不足供貨不及時，PM如何控制成本并挽回項目節(jié)點？

人員不足供貨不及時，項目經(jīng)理如何在控制成本的基礎(chǔ)上挽回項目節(jié)點?今天，我們邀請了希賽創(chuàng)造營的學員們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的辦法參考，一起來看看吧。

本期案例

行業(yè)：汽車行業(yè)-系統(tǒng)集成商

崗位：項目經(jīng)理

案例背景：

國內(nèi)某主機廠新車型生產(chǎn)線，處在生產(chǎn)加工階段。

遇到的問題：

由于疫情影響，國外采購的設(shè)備不能按時供貨，國內(nèi)下包人員也由于疫情隔離不能準時到達，嚴重拖后項目節(jié)點。

待解決的問題：

項目經(jīng)理有什么手段在控制成本的基礎(chǔ)上挽回項目節(jié)點?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

一個典型范圍、成本、進度三大基準平衡的問題，題主要求在成本不變的情況，進度仍維持既有節(jié)點，那就要縮減工作范圍。

1、 首先盤點下當前的問題點，為什么沒有趕上當下的節(jié)點，想法兒趕上當下的節(jié)點。

2、 先和團隊核心成員通個氣，告知其當下的現(xiàn)狀，力保團隊核心成員思想一致。然后組織召開會議，和團隊成員公布當前的情況，設(shè)備、人都不能及時就位，在這種情況下，仍要保證系統(tǒng)按時上線。

3、 安撫下團隊成員后，征詢成員意見：在上述的情況下，如何確保系統(tǒng)按時上線?要抽絲剝繭，確定最低限度的工作任務(wù)，底線就是系統(tǒng)如期上線。

4、 在會上確定好WBS、各節(jié)點的負責人、完成時間節(jié)點，期間異常的溝通反饋機制，任何異常都要在限定的時間內(nèi)得到響應(yīng)。

5、 上述確定的事宜，要落實到紙面上，項目團隊成員要一一簽字確認(最差的情況核心成員要簽字確認)，形成會議紀要。

6、 會議的最后時間，征詢成員需要何種形式的獎勵(要切實際的，不能癡心妄想)，一一記錄在案。

7、拿著這份會議紀向上級領(lǐng)導匯報，與領(lǐng)導確認一個時間，一同去和客戶匯報。

8、向客戶匯報時，可能會遇到各種各樣的情況，但最終的目的是讓客戶同意會議既定的工作和節(jié)點，細微工作任務(wù)修改不能影響主線任務(wù)!細微問題可酌情同意更改，但不要當場同意，回去和團隊成員協(xié)商后再回復客戶。

9、和客戶匯報回來后，正常監(jiān)控工作進度。有異常及時反饋、處理。同時和上級領(lǐng)導開誠布公談獎勵的問題，盡可能做到上級與團隊成員都滿意。

10、如果上級領(lǐng)導不同意獎勵團隊成員，我想，該怎么做，你自己心里有數(shù)了……

02昵稱：王大胖不好聽

今天的案例題比較典型。疫情當下，很多企業(yè)應(yīng)該都會面臨這樣的問題。我主要從幾個方面說一下自己的觀點吧。

本題目可以歸納為由于疫情原因造成的延期，該如何進行進度管理?

1、變更：針對大部分公司和項目，疫情都是一個未知風險，我們可能沒有足夠的儲備來專門應(yīng)對這個風險，那么變更是一定要進行管理的，預測項目在疫情的影響下將會導致進度和成本的變化幅度，疫情相關(guān)控制的制度需要納入項目的管理范圍。當然變更可能并不會全部落實，如果能通過延期來解決問題，也就不會有這個題目了。但變更流程一定要有，如果預測的進度得不到滿足，就要及時公開風險，讓相關(guān)方了解項目目前的項目情況和風險是項目經(jīng)理必須要做的。

2、技術(shù)優(yōu)化：跨行業(yè)了，不知道系統(tǒng)集成商行業(yè)的汽車生產(chǎn)線問題是否會將實體開發(fā)和系統(tǒng)開發(fā)剝離，疫情對軟件、系統(tǒng)的影響其實是比較小的，因為疫情當下誕生了很多遠程辦公的便利條件，但必須在工作現(xiàn)場進行的工作是影響比較大的，建議從技術(shù)研發(fā)方面將這兩部分盡可能的分開，比如疫情隔離的情況下，我們可以通過遠程辦公保證進度。如果是不能通過遠程辦公實現(xiàn)的，當從長計議，通過調(diào)整活動間的依賴關(guān)系重新從更高的角度來規(guī)劃任務(wù)，對整體進度可能會有所影響。

3、相關(guān)方管理：疫情是我們不能控制的，我們能控制的大概只有相關(guān)方對于項目的態(tài)度。疫情的固有影響我們需要遵守，但不排除一些成員無視疫情風險的嚴重性，擅自行動導致的額外延誤，比如不必要的疫情隔離。建議對影響項目節(jié)點的相關(guān)方進行重點管理，盡量避開中高風險地區(qū)的出差等活動、限制活動范圍等。

4、將更多的環(huán)境因素納入項目監(jiān)控范圍，比如各地區(qū)的疫情情況、防疫政策等，提前對可能發(fā)生的情況進行過程和時間的預測，當意外發(fā)生時掌握更多的主動權(quán)。

03昵稱：Lucy

一般而言，在項目管理中進行成本控制的有三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：人的環(huán)節(jié)(項目管理者和實施團隊)、物的環(huán)節(jié)(材料和設(shè)備)以及生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)(生產(chǎn)加工方案和工序)。看這個案例，有兩個環(huán)節(jié)顯然存在問題和風險，即人的環(huán)節(jié)和物的環(huán)節(jié)，同時，這兩個環(huán)節(jié)的問題解決不好，風險控制不到位的話，也會影響生產(chǎn)加工的環(huán)節(jié)。

我是非汽車行業(yè)人士，對這個問題從項目管理的常規(guī)管理與大家探討，如涉及汽車行業(yè)的一些專有工序，專有流程有錯誤的地方，敬請大家諒解。

在列出解決方法之前，先看案例，此案例已經(jīng)是一個顯然影響生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的問題了，要將之納入問題管理中，同時，問題中伴隨著風險，也要納入風險管理中，做好相應(yīng)的問題日志、風險清單等資料的記錄。

首先，毋庸置疑的是疫情給項目帶來了進度延遲、成本增加的影響，疫情影響是什么風險?應(yīng)該定位為不可抗力風險吧，其對自己項目的影響和對友商的影響是什么?先把相關(guān)的影響分門別類地羅列出來，并進行有效的相關(guān)方溝通，把影響進行告知，并討論確定如下相關(guān)的措施來減少風險

一、控制物(設(shè)備和材料)的環(huán)節(jié)：設(shè)備不能按時到貨，那有沒有其它國外備選產(chǎn)地的設(shè)備?如在之前都有相關(guān)的生產(chǎn)上資源庫儲存，那就試著聯(lián)系國外其它供應(yīng)商進貨;如果沒有，那國內(nèi)的供應(yīng)商能不能找到同樣的貨源，有沒有可替代的產(chǎn)品，如有，替代品和國外采購的設(shè)備之間的差距、優(yōu)劣是什么，需要和采購相關(guān)人員、技術(shù)人員進行確認并形成可行的建議上報決策層進行選擇確認;

二、控制人(項目管理者和項目實施團隊)的環(huán)節(jié)：國內(nèi)下包的人員由于疫情隔離不能準時到達，建議和HR溝通，采用另外招聘、下包人力資源購買、在項目團隊現(xiàn)有人員中抽調(diào)部分人員等多種方式來進行補缺;

三、控制生產(chǎn)加工的環(huán)節(jié)：1)列出生產(chǎn)加工階段的后續(xù)項目節(jié)點，并進行適當?shù)墓て诳s短;2)當設(shè)備到貨后，進行趕工或者進度壓縮;3)適當?shù)慕档晚椖肯嚓P(guān)方的期望。和項目相關(guān)方進行充分的溝通，告知目前面臨的情況和項目組的努力，取得客戶的諒解和信任。

以上任何一個環(huán)節(jié)都涉及了成本控制，在選備選供應(yīng)商、設(shè)備替代品上充分進行比對和適當?shù)漠嬶?產(chǎn)品你先進來，如還不錯，后續(xù)大家有更多的合作機會等等)爭取拿一個相對好的價格，當然，主要是讓采購相關(guān)人員和供應(yīng)商說，自己在旁邊敲邊鼓就可以了;在人員的增補上適量增加本地員工，一是減少交通成本，二是減少因疫情影響而增加的隔離成本。

另外，還需要做的是審視整個項目的流程和所有與之相關(guān)的一些活動并尋找優(yōu)化的空間和機會并付諸實施以減少項目運行的基礎(chǔ)成本。

在這個案例中，切記每個替代的小環(huán)節(jié)、產(chǎn)品都標上清晰可見的項目成本變動、優(yōu)劣比對并將之納入變更管理中，讓盡可能多的因素可視化和可量化，盡可能地控制成本。

04昵稱：清風峽

關(guān)鍵詞：疫情、進度、風險、成本

不論國外采購的設(shè)備不能按時供貨，還是國內(nèi)下包人員由于疫情隔離不能準時到達，都是因為天災加人禍的疫情所致，結(jié)合生活實際即PMP^®理論指導，可歸納為未知的未知風險。

在這樣的背景下，想要在不改變進度基準的前提下又不對成本產(chǎn)生影響，理論上是不現(xiàn)實的。當然，還要結(jié)合項目實際情況，根據(jù)風險影響大小和發(fā)生的概率綜合起來評估。

具體來看：疫情的變化和對應(yīng)的管控措施確實存在很大的不確定性，但根據(jù)相應(yīng)范圍的實時信息咨詢和統(tǒng)計，還是可以進行預判的——國外采購的設(shè)備，貨期預計延遲多少天? 國內(nèi)，各地區(qū)疫情防控管控措施也很明確，耽誤的人天工時也是可以確定的。

顯然，對于當前的這兩個延遲因素本身估計已沒有辦法進行改善，那與之關(guān)聯(lián)的任務(wù)項能否進行進度壓縮(后工序快速跟進或趕工)?這可以根據(jù)項目計劃來分析評估。

如果不能通過對后工序進行進度壓縮，PM層面搞不定了，那就趁早舉手，申請動用管理儲備——可能要對進度基準進行調(diào)整變更啦!

#我有話說#

@Soda：

對上對下兩步走：

對客戶

1-闡述目前情況，說明困難點，扯皮看能不能調(diào)整節(jié)點(因為你家的設(shè)備延期了，別家供應(yīng)商的也一樣，主機廠應(yīng)該也面臨著多家設(shè)備供應(yīng)商報警的情況);

2-看客戶有沒有資源(一般主機廠都會自己的資源)。

對供應(yīng)鏈

1-我采購了你的設(shè)備，合同的deadline在什么時候，能不能通過違約去罰款施壓;

2-至于這個外包，不知道是不是生產(chǎn)線的組立人員。如果是也可以讓主機廠想辦法。主機廠沒辦法，那沒轍。投降躺地板，溝通往調(diào)整節(jié)點方向走。

@灰太狼：

一方面當前工作暫停，等采購設(shè)備，另一方面催促采購盡早供貨。這段時間可以先做后續(xù)不影響的工作，為采購貨物到來后開工做好準備。因疫情隔離的員工可以讓其在這段時間學習相關(guān)理論知識提升自己，也可以先熟悉相關(guān)理論工作。