2019年注會《戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》真題及答案（完整版）

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2019年注冊會計師《戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》真題及答案

一、單項選擇題：

1.華蓓公司是Y市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)。各年來，公司在Y市嬰幼兒用品市場擁有穩(wěn)定的市場占有率。為了鞏固其競爭優(yōu)勢，華蓓公司運用競爭性定價阻止競爭對手進(jìn)入其經(jīng)營領(lǐng)域，并實施有利于保持高效率的“機械式組織機制。華蓓公司所采取的組織的戰(zhàn)略類型屬于（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織

B.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

C.開拓新戰(zhàn)略組織

D.分析型戰(zhàn)略組織

答案：A

2.從事蘋果種植與銷售的秋實公司于2017年率先采取了一種新的經(jīng)營方式,在種植區(qū)內(nèi)增設(shè)了園林景觀、運動場、游戲場等,到秋收季節(jié)，顧客可前來付費進(jìn)行休閑娛樂等活動，同時能以市場最低的價格采摘和購買蘋果。顧客采摘和購買的蘋果達(dá)到一定數(shù)量，可免費參加休閑娛樂活動。這一-經(jīng)營方式受到市場的熱捧。秋實公司采用的上述戰(zhàn)略屬于（ ）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.混合戰(zhàn)略

答案：D

3.甲公司在實施全面風(fēng)險管理過程中,注重加強法制教育，增強董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員和員工的法制觀念,嚴(yán)格依法決策、依法辦事、依法監(jiān)督。甲公司的上述作法所涉及的內(nèi)部控制要素是（）

A.控制環(huán)境

B.風(fēng)險評估

C.監(jiān)控

D.控制活動

答案：A

4.廚具生產(chǎn)商佳樂公司為了分散經(jīng)營風(fēng)險,開展多元化經(jīng)營，投資了一一個環(huán)保項目。由于對該項目的前期調(diào)研不夠充分,相關(guān)信息搜索不足,公司管理人員在分析項目運營風(fēng)險時，無法判斷風(fēng)險發(fā)生的概率。在這種情況下，佳樂公司應(yīng)采取的風(fēng)險度量方法是（ ）。

A.期望值

B.在險值

C.最大可能損失

D.概率值

答案：C

5.睿祥公司創(chuàng)業(yè)初期主營手機業(yè)務(wù),后來成長為一家涵蓋眾多消費電子產(chǎn)品和軟硬件的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。本案例體現(xiàn)了睿祥公司（）

A.宗旨的變化

B.經(jīng)營哲學(xué)的變化

C.戰(zhàn)略層次的變化

D.公司目的的變化

答案：A

6.瑞安保險公司依托醫(yī)療大數(shù)據(jù)智能化管理系統(tǒng)，將來自保險機構(gòu)、醫(yī)院和藥房的諸如疾病發(fā)病率、治療效果和醫(yī)療費用等方面的大數(shù)據(jù)及時進(jìn)行“提純”和整合,對潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行精細(xì)化管理,從而實現(xiàn)對健康保費的有效控制。本案例主要體現(xiàn)的大數(shù)據(jù)特征是

（ ）。

A.大量性

B.多樣性

C.價值性

D.高速性

答案：C

7.實行多元化經(jīng)營的達(dá)夢公司在家裝行業(yè)有很強的競爭力，市場占有率達(dá)50%以上。近年來家裝市場進(jìn)入低速增長階段，根據(jù)波士頓矩陣原理，下列各項中，對達(dá)夢公司的家裝業(yè)務(wù)表達(dá)正確的是（ ）。

A.該業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略，將剩余資源向其他業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移

B.該業(yè)務(wù)應(yīng)由生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)

c.該業(yè)務(wù)的經(jīng)營者最好是市場營銷型人物百t世

D.該業(yè)務(wù)需要增加投資以加強競爭地位

答案：C

8.中科公司是國內(nèi)家著名的印刷機制造商。面對G國先進(jìn)印刷機在中國的市場占有率迅速提高，中科公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給G國印刷機的用戶提供零配件和維修保養(yǎng)服務(wù),取得比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前更高的收益率。從風(fēng)險管理策略角度看,中科公司采取的策略是（ ）。

A.風(fēng)險規(guī)避

B.風(fēng)險轉(zhuǎn)換

C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移

D.風(fēng)險補償

答案：A

9.近年來新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增長。國內(nèi)汽車制造商華新公司于2018年進(jìn)入新能源汽車制造領(lǐng)域，但是受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳,市場占有率較低。根據(jù)SWOT分析，該公司應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（）

A.增長型戰(zhàn)略

B.多元化戰(zhàn)略

C.防御型戰(zhàn)略

D.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

答案：D

10.甲公司每年維持經(jīng)營所需的最低資本為1000萬元，但是有4%的可能性需要1500萬元才能維持經(jīng)營。該公司為了保證96%的生存概率所需的風(fēng)險準(zhǔn)備金是（ ）。

A.500萬元

B.1500萬元

C.2500萬元

D.1000萬元

答案：A

11.專為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的智信公司于2015年預(yù)測中國的實體百貨零

售業(yè)已進(jìn)入衰退期。該公司作出上述預(yù)測的依據(jù)應(yīng)是（ ）。

A.實體百貨零售業(yè)投資額增長率曲線的拐點

B.實體百貨零售業(yè)利潤額增長率曲線的拐點

C.實體百貨零售業(yè)工資額增長率曲線的拐點

D.實體百貨零售業(yè)銷售額增長率曲線的拐點

答案：D

12. 2015年，大型冶金企業(yè)金通公司為獲得穩(wěn)定的原料來源，向某稀土開采企業(yè)提出以20億元人民幣并購該企業(yè)的要求，遭到后者拒絕。后來雙方經(jīng)多次談判，最終達(dá)成以部分股權(quán)互換的方式結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟的協(xié)議。金通公司在戰(zhàn)略決策與實施過程中的行為模式屬于（ ）。

A.對抗

B.和解

C.折中

D.規(guī)避

答案：C

13.出臺“每對夫妻可生育兩個子女”的政策后，少兒智能學(xué)習(xí)機制造商龍華公司預(yù)測其產(chǎn)品的市場需求將明顯增長，于是制定并實施了新的發(fā)展戰(zhàn)略，擴大投資,提高生產(chǎn)能力,同時采用新一代智能技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品升級。龍華公司外部環(huán)境分析所采用的主要方法是（ ）。

A.五種競爭力分析

B. PEST分析

C.成功關(guān)鍵因素分析

D.產(chǎn)業(yè)生命周期分析

答案：B

14.智達(dá)公司是一家計算機制造企業(yè)。為了減少庫存，公司對生產(chǎn)過程實施訂單管理。生產(chǎn)部門]依據(jù)銷售部門]提供的客戶訂購的產(chǎn)品數(shù)量安排當(dāng)期生產(chǎn)。智達(dá)公司的生產(chǎn)運營戰(zhàn)略所涉及的主要因素是（ ）。

A.種類

B.批量

C.需求變動

D.可見性

答案：c

15.甲公司在實施風(fēng)險管理過程中，對由人為操作和自然因素引起的各種風(fēng)險對企業(yè)影響的大小和發(fā)生的可能性進(jìn)行分析,為確定企業(yè)風(fēng)險的優(yōu)先次序提供分析框架。該公司采取的上述風(fēng)險管理方法屬于（ ）。

A.決策樹法

B.馬爾科夫分析法

C.流程圖分析法

D.風(fēng)險評估系圖法

答案：D

16.生產(chǎn)智能家電產(chǎn)品的凱威公司適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化，及時調(diào)整內(nèi)部資源和組織結(jié)構(gòu),發(fā)揮協(xié)同效果和整體優(yōu)勢,激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和使命感，對社會需求作出靈活、快速的反應(yīng)。該公司采取的組織協(xié)調(diào)機制是（ ）。

A.直接指揮，直接控制

B.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化

C.共同價值觀

D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

答案：C

17.為了拓展國際業(yè)務(wù)，國內(nèi)玩具制造商甲公司收購了H國玩具制造商乙公司，并很快打開H國玩具市場。其后不久，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司在被收購前卷入的-場知識產(chǎn)權(quán)糾紛,將導(dǎo)致甲公司面臨嚴(yán)重的經(jīng)營風(fēng)險。甲公司在并購中失敗的原因是（ ）。

A.決策不當(dāng)

B.支付過高的并購費用

C.并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

D.跨國并購所面臨的政治風(fēng)險

答案：A

18. 2017年,主營電子商城業(yè)務(wù)的鑫茂公司制定和實施了新零售戰(zhàn)略，對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了較大調(diào)整,建立了多家商品銷售實體店，線下線上業(yè)務(wù)協(xié)同開展。這一變革得到企業(yè)固有文化的支持。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性和文化適應(yīng)性矩陣的要求，該公司在實施上述新戰(zhàn)略時應(yīng)（ ）。

A以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

B.加強協(xié)調(diào)作用

C.重新制定戰(zhàn)略

D.根據(jù)文化進(jìn)行管理

答案：A

19.為高凈值客戶提供理財咨詢服務(wù)的天元公司采用平衡計分卡衡量企業(yè)業(yè)績，并把主要客戶的收益率作為一項重要考核指標(biāo)。該指標(biāo)屬于平衡計分卡的（ ）。

A.財務(wù)角度

B.顧客角度

C.內(nèi)部流程角度

D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

答案：A

20.七彩公司以“文化娛樂性”和“觀光游覽性”為兩維坐標(biāo)，將旅游業(yè)分為不同的戰(zhàn)略群組，并將“文化娛樂性高、觀光游覽性低”的文藝演出與“文化娛樂性低、觀光游覽性高”的實景旅游兩類功能結(jié)合起來，率先創(chuàng)建了“人物山水”旅游項目,它將震撼的文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出的同時將身心融于自然。七彩公司采用戰(zhàn)略群組分析的主要思路是（ ）。

A.了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況

B.了解戰(zhàn)略群組間的“移動障礙”

C.預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會

D.了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點

答案：c

21.龍苑公司是-家制作泥塑工藝品的家族企業(yè)。該公司成立100多年來，經(jīng)過世代相傳積累了豐富的泥塑工藝品制作經(jīng)驗和精湛技藝，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國內(nèi)外。目前一些企業(yè)試圖進(jìn)入泥塑工藝品制作領(lǐng)域。根據(jù)上述信息，龍苑公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是（ ）。

A.資金需求

B.學(xué)習(xí)曲線

C.行為性障礙

D.分銷渠道

答案：B

22.佳寶公司是一家上市公司，最近連續(xù)兩年虧損，經(jīng)營陷入困境。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)，佳寶公司的重大決策權(quán)一直被控股股東控制，控股股東把佳寶公司當(dāng)作“提款機”，占用佳寶公司的資金累計高達(dá)10億元。佳寶公司存在的公司治理問題屬于（ ）。

A.代理型公司治理問題，

B.“內(nèi)部人控制”問題

C.剝奪型公司治理問題

D.企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的關(guān)系問題

答案：C

23.嘉利啤酒公司通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),其產(chǎn)品的89%是被50%的顧客（重度飲用啤酒者）消費掉的，另外50%顧客（輕度飲用啤酒者）的消費量只占總消費量的11%。該公司據(jù)此推出了吸引重度飲用啤酒者而放棄輕度飲用啤酒者的促銷策略。該公司進(jìn)行市場細(xì)分的依據(jù)是（ ）。

A.地理細(xì)分

B.人口細(xì)分

C.行為細(xì)分

D.心理細(xì)分

答案：C

24.面對國外著名醫(yī)藥公司在中國市場上不斷擴張，多年從事藥品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的康達(dá)公司為了自身的長期發(fā)展,把藥品的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司，同時與國外某醫(yī)藥公司合作專注于新藥品的研發(fā)業(yè)務(wù)。從本士企業(yè)戰(zhàn)略選擇的角度看,康達(dá)公司扮演的角色可稱為（ ）。

A.防御者

B.擴張者

C.抗衡者

D.躲閃者

答案：D

二、多項選擇題：

1.華泰醫(yī)藥公司擬在J國建立一-個藥品研發(fā)和生產(chǎn)基地,并對該國的相關(guān)情況進(jìn)行了調(diào)查分析。下列各項中，符合鉆石模型四要素分析要求的有（ ）。

A. J國近年來經(jīng)濟增長較快，對高質(zhì)量藥品需求與日俱增

B.J國政府近期頒布了多項支持醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策

C.J國藥品研發(fā)人才不足，尚無-項藥品專利5但33

D.J國本土醫(yī)藥企業(yè)雖然數(shù)量較多,但規(guī)模小,競爭主要圍繞價格進(jìn)行

答案：ACD

2.以生產(chǎn)、銷售多種石化產(chǎn)品為主業(yè)的東昌公司對本企業(yè)的經(jīng)營活動和人員，按照北方區(qū)域和南方區(qū)域進(jìn)行劃分。公司總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源，區(qū)域分部負(fù)責(zé)所在區(qū)域的所有經(jīng)營活動、產(chǎn)品銷售和客戶維護。下列各項中,屬于東昌公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的有（ ）。

A.能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

B.可以削減差旅和交通費用

C.易于處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)

D.可以避免管理成本的重復(fù)

答案：AB

3.巨能公司是多家手機制造企業(yè)的電池供應(yīng)商。根據(jù)波特的五種競爭力分析理論，下列各項關(guān)于巨能公司與其客戶討價還價能力的說法中，正確的有（）

A.巨能公司能夠進(jìn)行前向一體化時，其討價還價能力強

B.巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價還價能力越強

C.巨能公司的客戶購買量越大，巨能公司討價還價能力越強

D.巨能公司掌握的客戶的轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價還價能力強

答案：ABD

4.國內(nèi)零售企業(yè)海川公司與生營大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的出云公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,商定由海川公司免費向出云公司開放相關(guān)數(shù)據(jù)收集平臺,出云公司無償為海川公司提供數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用方案。下列各項中,屬于上述兩個公司所采用的戰(zhàn)略聯(lián)盟特點的有（ ）。

A.有利于擴大企業(yè)的資金實力

B.具有較好的靈活性

C.有利于企業(yè)長久合作

D.更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征

答案：BD

5.多年成功經(jīng)營的豐盛紡織集團收購了某國一家頻臨破產(chǎn)的紡織廠,并組織該廠管理人員到集團旗下國內(nèi)某著名紡織廠調(diào)研、學(xué)習(xí)，收效良好。豐盛集團所收購的紡織廠基準(zhǔn)分析的類型涉及（ ）。

A.一般星準(zhǔn)

B.顧客基準(zhǔn)

C.競爭性基準(zhǔn)

D.內(nèi)部基準(zhǔn)

答案：AD

6.甲公司是一家煤炭企業(yè)集團。近年來，煤炭產(chǎn)品的客戶對性價比的要求很高；各煤炭企業(yè)的產(chǎn)品差別很小，價格差異縮小且處于很低水平，產(chǎn)品毛利很低，只有大規(guī)模生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力；大量中小煤炭企業(yè)陸續(xù)退出市場。在該產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段，甲公司具備的財務(wù)特征有（ ）。

A.經(jīng)營風(fēng)險低

B.財務(wù)風(fēng)險高

C.股價穩(wěn)定

D.資金來源于保留盈余和債務(wù)

答案：AB

7.寶勝公司是-家全球性的手機生產(chǎn)企業(yè)。近年來公司在高速發(fā)展的同時,面臨的風(fēng)險也與日俱增。為了更好地分析面臨的市場風(fēng)險，寶勝公司應(yīng)該至少收集的與該公司相關(guān)的重要信息有（ ）。

A.全球匯率變動狀況

B.全球手機價值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況

C.各國手機的價格及供需變化馬網(wǎng)點

D.各國對手機及其零部件進(jìn)出口的政策導(dǎo)向

答案：ABC

8.研發(fā)和生產(chǎn)家用濾水壺的匯康公司秉承“使員工幸福,讓顧客滿意”的理念,建立并持續(xù)實施了一套以顧客需求為導(dǎo)向、 充分調(diào)動員工積極性的管理體制,使該公司的技術(shù)發(fā)明專利數(shù)量、盈利率和顧客滿意率長期穩(wěn)居行業(yè)前列,顯示出難以模仿的競爭優(yōu)勢。匯康公司的資源不可模仿性主要表現(xiàn)為（）

A.物理.上獨特的資源

B.具有路徑依賴性的資源

C.具有因果含糊性的資源

D.具有經(jīng)濟制約性的資源

答案：ABC

9.生產(chǎn)農(nóng)用運輸車輛的江陵公司將柴油發(fā)動機的生產(chǎn)授權(quán)給一個供應(yīng)商。下列各項中，屬于該公司貨源策略優(yōu)點的有（）

A.能夠取得更多的知識和專技術(shù)

B.采購方能夠就規(guī)模經(jīng)濟進(jìn)行談判

C.允許采用外部希賽網(wǎng)和外部技術(shù)

D.有利于在貨源上取得競爭優(yōu)勢

答案：BC

10.美邦服裝公司每年都采用投資回報率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等比率指標(biāo)對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。下列各項中，屬于該公司采用的績效評價指標(biāo)的局限性的有（ ）。

A.鼓勵短期行為

B.比率不是一-成不變的

C.比率不可以用作目標(biāo)

D.可比信息的可獲得性較差

答案：ABD

11.理發(fā)業(yè)由很多中小企業(yè)組成，其中沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額或?qū)φ麄€產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)業(yè)重大影響。造成理發(fā)業(yè)上述狀況的原因有（ ）。

A.理發(fā)業(yè)的經(jīng)營成本變化迅速

B.理發(fā)業(yè)進(jìn)入障礙低

c.理發(fā)市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化

D.理發(fā)業(yè)難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟

答案：BCD .

12.主營太陽能電池組件業(yè)務(wù)的日華公司上市后,通過股權(quán)融資、債券融資、銀行借貸、信貸融資、民間集資等各種手段融資近70億元，在多個投資布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈，還大舉投資房地產(chǎn)、汽車等項目。后來光伏產(chǎn)業(yè)國際市場需求急劇萎縮,致使公司出現(xiàn)大額虧損，深陷債務(wù)危機。本案例中，日華公司所面臨的主要風(fēng)險類型有（）。

A.戰(zhàn)略風(fēng)險

B.政治風(fēng)險

C.社會文化風(fēng)險

D.財務(wù)風(fēng)險

答案：AD

13.京川餐飲公司近期實行了新的經(jīng)營方式，顧客既可以按照公司提供的菜譜點餐，也可以自帶菜譜和食材請公司的廚師加工烹飪,還可以在支付一定學(xué)習(xí)費用后在廚師指導(dǎo)下自己操作,從而在享受美食的同時提高廚藝。這些新的經(jīng)營方式使該公司的顧客數(shù)量和營業(yè)收入均增長20%以上。從密集型戰(zhàn)略角度看，京川餐飲公司的上述做法屬于（ ）。

A.市場滲透戰(zhàn)略

B.集中化戰(zhàn)略

C.一體化戰(zhàn)略

D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

答案：AD

14.甲公司某年的投資回報率為5%，銷售增長率為10%，經(jīng)測算甲公司的加權(quán)平均資本成本為8%，可持續(xù)增長率為6%。在上述情況下，甲公司應(yīng)選擇的財務(wù)戰(zhàn)略有（ ）。

A.徹底重組

B.改變財務(wù)政策

C.提高資本回報率

D.出售

答案：AD

三、簡答題：

1.日升公司于1995年成立，1996年在國內(nèi)設(shè)立生產(chǎn)基地，建設(shè)了五個制造廠房。日升公司最初主要從事OEM代工業(yè)務(wù),為M國的客戶FC公司貼牌生產(chǎn)家具配套及小巧家具組件。之后，公司業(yè)務(wù)擴展至餐廳及臥房家具，成為國內(nèi)首家生產(chǎn)臥房家具的企業(yè)。1998 年，日升公司單月出貨量從100個貨柜大幅提升至300個貨柜,制造能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過昔日家具業(yè)的龍頭老大。

1999年以前，日升公司的家具幾乎全部外銷，只做OEM代工業(yè)務(wù)而沒有自己的品牌。公司在低附加值的經(jīng)營中認(rèn)識到打造自身品牌的重要性。1999年3月，曰升公司在M國組建公司并創(chuàng)立公司品牌“LC”,主要從事中低端家具的生產(chǎn)和銷售。然而，日升公司在M國自創(chuàng)品牌的成效并不顯著。于是，公司先后實施四次跨國并購，獲取了歐美知名企業(yè)的品牌、渠道、研發(fā)設(shè)計及制造能力等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實現(xiàn)了從OEM向原始設(shè)計制造商OBM的升級。

2001年，日升公司斥資完成對原委托方FC公司的收購，直接進(jìn)入M國中高檔家具市場。

2005年日升公司成功上市。上市后,公司市值從2004年的1.37億美元躍升至2005年的3.69億美元，增長2.69倍。

在強大的資金和產(chǎn)能支持下,日升公司于2006年至2008年又先后收購國際三大品牌家具制造商。四次跨國收購使日升公司的產(chǎn)品組合由單- -的中低端木制家具拓展為包含中低端、高端、頂級木制家具，以及沙發(fā)、酒店家具的組合；銷售市場由M國擴展到歐洲。2000年和2008年，在國內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心的基礎(chǔ)上,日升公司叉分別在M國和歐洲設(shè)立了研發(fā)中心。

2007年以來，全球經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了很大變化。出于對國內(nèi)市場潛力的判斷，日升公司適時調(diào)整經(jīng)營策略,決定在鞏固海外市場的同時，進(jìn)軍國內(nèi)市場。多年的國際化經(jīng)歷使日升公司在生產(chǎn)、設(shè)計、銷售方面儲備、積累了大量人才和經(jīng)驗。2008年日升公司在國內(nèi)展會上全面亮相，展出專門]針對國內(nèi)市場開發(fā)的三大品牌一“日升家居” “日升家園”“日升屋”。2009年9月在國內(nèi)建成了日升國際風(fēng)尚館。

日升公司在原有多 個知名品牌的基礎(chǔ)上,運用特許經(jīng)營品牌、針對細(xì)分客戶設(shè)立新品牌等策略，進(jìn)一步鞏固日升公司的OBM業(yè)務(wù)。2010年 ,開展酒店家具業(yè)務(wù)，并在J國和N國設(shè)立生產(chǎn)基地。2009 年、2012年，先后推出特許品牌“PDH和“PDK"； 2011年， 推出青年家具品牌“SM"； 2012年，M國日升推出特許品牌“陽”2013年，推出特許品牌“B”； 2014年， 推出嬰兒家具品牌“SB/。日升公司的0BM業(yè)務(wù)約占總業(yè)務(wù)的90%。目前，日升公司在國內(nèi)18個城市23家門]店銷售產(chǎn)品。國際市場仍然是日升公司的主要市場。

要求：

（1）簡要分析日升公司“從OEM向OBM升級”所采用的發(fā)展途徑。

（2）簡要分析日升公司“從OEM向0BM升級”所顯示的企業(yè)能力。

2.1992年，以家電研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的信達(dá)公司確立了“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。公司董事長程靜強調(diào)：“那些只引進(jìn)不研發(fā)、落伍了再引進(jìn)的企業(yè)，沒有追求，必死無疑”。信達(dá)公司拒絕參與彩電行業(yè)價格戰(zhàn),每年將銷售收入的5%投入研發(fā)。公司實行獎金與開發(fā)成果掛鉤的制度，將技術(shù)開發(fā)人員工資漲到- -線工人的3倍。幾十年來，在信達(dá)公司彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了四個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。

（1） 2005年研發(fā)成功“中國芯”，中國首塊擁有自主知識產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生，徹底打破了國外芯片的壟斷地位。2013年國內(nèi)首款網(wǎng)絡(luò)多媒體電視SOC主芯片研制成功并實現(xiàn)量產(chǎn)。2015年發(fā)布VP畫質(zhì)引擎芯片，使信達(dá)公司正式比肩國際行業(yè)巨頭，成為中國擁有自主高端畫質(zhì)芯片的企業(yè)。（2）建成中國電視行業(yè)第一條液晶模組線，徹底扭轉(zhuǎn)中國液晶模組幾乎全部依賴外國企業(yè)的狀況，率先完成平板電視上有產(chǎn)業(yè)鏈的突破。（3） UL電視與激光電視并行。其中，“L顯示技術(shù)”是信達(dá)公司十年來對電視行業(yè)上游壟斷發(fā)起的第3次突圍戰(zhàn)。憑借歷時7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動權(quán)，在全球大屏幕電視市場贏得了一席之地。

（4）轉(zhuǎn)型布局智能電視。2017年，信達(dá)公司推出的5智系能統(tǒng)由簡單的單項人機交互向更簡潔的觸控交互、智能交互發(fā)展，主動感知用戶需求，實現(xiàn)智能化推薦。信達(dá)公司以強大的研發(fā)實力為后盾,以優(yōu)秀的銷售團隊為支撐,產(chǎn)品銷售額與營銷收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長。根據(jù)有關(guān)部門提供的信息，2018 年，信達(dá)公司電視機的營業(yè)收入位居全球品牌第三位，國內(nèi)品牌第一位。

要求：

（1）簡要分析信達(dá)公司所實施的競爭戰(zhàn)略類型，并從資源和能力角度分析信達(dá)公司實行這一競爭戰(zhàn)略的條件。

（2）簡要分析信達(dá)公司的研發(fā)定位。

3.太陽公司是G省-家于2013年發(fā)行股票并，上市的公司，主營水泥及水泥制品的生產(chǎn)和銷售。2018 年5月，某財經(jīng)媒體深度報道了太陽公司存在的多種經(jīng)營違規(guī)行為。該報道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺上成為熱話題后，G省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查。

根據(jù)證監(jiān)局的調(diào)查結(jié)果，太陽公司經(jīng)營違規(guī)行為主要有以下機點：

（1）2016年9月，太陽公司與銀行簽署-筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團5000萬元的貸款提供擔(dān)保,承擔(dān)連帶保證責(zé)任。2016年11月，星科集團向龍輝公司借款2億元，太陽公司為該筆借款提供擔(dān)保，到期后星科集團沒有償還借款,龍輝公司向法院提起訴訟，法院做出判決，太陽公司作為該筆借款擔(dān)保方,須和星科集團共同償還債務(wù)本金和利息。這兩筆擔(dān)保均沒有在2016年年報中進(jìn)行信息披露。

（2） 太陽公司從甲公司購進(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長期供應(yīng)合同，價格比市場價高40%。太陽公司還從乙公司以租賃的方式引入一臺機器設(shè)備，租賃費用每年5000萬元,同樣的設(shè)備市場租賃價格為4000萬元。經(jīng)查,甲公司和乙公司均為星科集團全資控制的子公司。

（3）太陽公司在2017年年底向星科集團以每股6元價格定向增發(fā)1億股,當(dāng)時太陽公司股價為每股12元，相當(dāng)于5折進(jìn)行定向增發(fā)。

（4）太陽公司發(fā)布公告，擬購買丙公司100%股權(quán)。由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽公司發(fā)布公告后10個交易日內(nèi)，股價大漲70%。發(fā)布公告前幾天，星科集團實際控制人劉某買入太陽公司股票100萬股，在公告發(fā)布后賣出，獲利600萬元。經(jīng)查,劉某買賣股票的時間都屬于證監(jiān)會認(rèn)定的敏感期。

（5） 2017 年5月，太陽公司收購了大股東星科集團持有的丁公司的全部股權(quán)，收購價格為20億元,而丁公司賬目凈資產(chǎn)為5000萬元，盈利能力較差,業(yè)內(nèi)希賽網(wǎng)質(zhì)疑是超溢價收購。

（6） 2016 年太陽公司1.4 億元的銷售費用未及時入賬，造成2016年年度報告虛假記載。此外,與星科集團多筆資金往來事項并未披露和記賬,導(dǎo)致太陽公司在2016年和2017年年報中存在信息不實、虛假記載的情況。而太陽公司.上述年報經(jīng)過注冊會計師審計后，審計師都出具了標(biāo)準(zhǔn)無保留的審計意見。證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對太陽公司及其大股東星科集團進(jìn)行了行政處罰。

要求：

（1）依據(jù)“三大公司治理問題”，簡要分析太陽公司存在的終極股東“隧道挖掘”的利益輸送行為的主要表現(xiàn)。

（2）簡要分析公司治理基礎(chǔ)設(shè)施在本案例中發(fā)揮作用的情況。

4.2008年，傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)企業(yè)旭輝公司決定研發(fā)、生產(chǎn)國內(nèi)第一款新能源汽車。 此舉在同行眼中無異于一種“逆風(fēng)而上”的冒險行為。

首先，對傳統(tǒng)汽車企業(yè)而言,研發(fā)新能源汽車是一個全新的挑戰(zhàn)。能源汽車的驅(qū)動原理與傳統(tǒng)燃油汽車有著本質(zhì)性的區(qū)別。技術(shù)的不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對技術(shù)和人才儲備的要求都是對企業(yè)嚴(yán)峻的考驗。

其次,新能源汽車的運營模式、行業(yè)規(guī)范和服務(wù)體系等方面無法仿照傳統(tǒng)燃油汽車,存在諸多不確定性。

第三，新能源汽車供應(yīng)鏈處于初建期,企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足；分銷渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善。

第四，傳統(tǒng)汽車企業(yè)與消費者的困惑與等待觀望。2014年下半年政府推出一系列扶持

新能源汽車產(chǎn)業(yè)的政策,而此前傳統(tǒng)汽車企業(yè)大多采取深耕傳統(tǒng)燃油汽車的策略以及降低被新能源汽車替代的風(fēng)險。消費者普遍認(rèn)為新能源汽車技術(shù)尚不成熟。服務(wù)設(shè)施尚不完善，價格過高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線的形成肯定會大幅度降價,第二代和第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀望態(tài)度,在這種情況下,企業(yè)市場營銷的中心活動只能是選擇顧客對象并誘導(dǎo)初始購買行為。寫國會路行旭輝公司以一往無前的勇氣和高瞻遠(yuǎn)矚的眼力,堅守十年時間，實現(xiàn)了對新能源汽車領(lǐng)域核心技術(shù)的掌控與完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局，也迎來新能源汽車銷量在國內(nèi)外的全面爆發(fā)。到目前為止，旭輝公司是全球-家同時掌握新能源汽車電池、 電機、電控及充電配套設(shè)施、整車制造等核心技術(shù)以及擁有成熟市場推廣經(jīng)驗的企業(yè)。旭輝公司物美價廉的新能源汽車已遍布全球六大洲的50個和地區(qū)。

要求：

（1）簡要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特征。

（2）簡要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)早期的進(jìn)入障礙。

（3）簡要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)的發(fā)展障礙。

四、綜合題

資料一

1994年，電表行業(yè)的巨頭升達(dá)公司進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)。由于當(dāng)時國內(nèi)空調(diào)還是屬于少數(shù)人的奢侈品，升達(dá)公司與業(yè)內(nèi)其他公司一樣，產(chǎn)品定位于比較高檔的空調(diào)。因為升達(dá)空調(diào)沒有品牌優(yōu)勢,產(chǎn)品人格又與競爭對手不相上下，所以升達(dá)空調(diào)在規(guī)模上一直沒有多大突破,年產(chǎn)量不到60萬臺。

經(jīng)過幾年的努力，升達(dá)公司生存下來。1999年之后，升達(dá)公司意識到，國內(nèi)空調(diào)從少數(shù)人的奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費品的時機已經(jīng)來臨，市場需要大量老百姓買得起、用得起的“民牌”空調(diào)。處于弱勢地位的升達(dá)公司找到了挑戰(zhàn)競爭對手、壯大自身的法寶一一以人格制勝。經(jīng)過縝密的策劃之后，2002年4月，面對百余名記者，升達(dá)公司突然拋出《空調(diào)成本白皮書》文中指出，一臺1.5匹的冷暖型空調(diào)的生產(chǎn)成本為1378元，加上銷售費用370元、商家利潤80元、廠家利潤52元，市場零售價應(yīng)該是1880元。而當(dāng)時市場上同為1. 5匹的其他空調(diào)人格大多在2800元到3800元之間。

升達(dá)公司在公布空調(diào)成本的同時，將其空調(diào)產(chǎn)品全線降價，平均降幅達(dá)20%。升達(dá)公司得罪了同行，卻贏得無數(shù)的消費者。2003年，升達(dá)空調(diào)銷量達(dá)到了250萬臺，進(jìn)入國內(nèi)前三強，比2002年高出近100萬臺。升達(dá)公司發(fā)動的價格戰(zhàn)也使整個空調(diào)行業(yè)的產(chǎn)品人格節(jié)節(jié)下滑，市場均價從2002年的2500元降到2003年的2000元。

升達(dá)公司在空調(diào)制造業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)并非魯莽之舉，而是以其自身優(yōu)勢為底氣的。首先，在升達(dá)公司家鄉(xiāng)N市，做空調(diào)配件的企業(yè)很多,整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)成型,升達(dá)公司通過整合這些企業(yè)，產(chǎn)品零部件自制率達(dá)到90%，與同類企業(yè)一般不超過50%的自制率相比，在零部件成本、生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、規(guī)模經(jīng)濟等方面都具備整機制造成本優(yōu)勢。以空調(diào)的關(guān)鍵元器件冷凝器和蒸發(fā)器為例，其成本在空調(diào)總成本中分般占80%以上,而升達(dá)公司自2000年建立分廠以來，該種元器件的成本就下降至原來外購時的3/5左右，而且質(zhì)量更好。

其次，公司在2001年引起全球最先進(jìn)的信息化管理工具ERP,配合內(nèi)部各個部門嚴(yán)格的承包制的實施，對提高企業(yè)效率和降低運營成本起到了極大的作用。

第三，在采購環(huán)節(jié)，升達(dá)公司同時采用自制和外購兩條路線，當(dāng)自制的質(zhì)量和價格有優(yōu)勢時，采用自制iv自制明顯不如外購有競爭力時，就毫不猶豫地采用外購，甚至關(guān)掉自制部門。升達(dá)公司借鑒國外企業(yè)“全球論質(zhì)比價采購”的模式，其加工蒸發(fā)器和冷凝器的自動生成設(shè)備購自J國；保證鍍層10年不脫皮泛銹的瓦格納噴涂設(shè)備是引進(jìn)D國的；制造空調(diào)塑殼的ABS粉料來自H國；機身上的所有接插件購自M國。這些設(shè)備和原料共有的特點是品質(zhì)在全球范圍內(nèi)相對較好，價格最低。

最后,以年輕人為主體的人員結(jié)構(gòu)和靈活的民營企業(yè)機制是升達(dá)公司成本優(yōu)勢的又一源泉。升達(dá)公司是新辦的企業(yè)，沒有下崗職工和離退休人員的負(fù)擔(dān)；升達(dá)公司發(fā)揮其靈活的民營企業(yè)機制，實施全方位的承包責(zé)任制，激發(fā)了各級人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,對于提高企業(yè)效率和降低運營成本發(fā)揮了重要作用。

資料二

然而，質(zhì)疑甚至批評之聲一直伴隨著升達(dá)公司：“升達(dá)公司的“價格屠夫’策略是不是在自斷創(chuàng)新之路?”“升達(dá)公司低價營銷得到了規(guī)模優(yōu)勢，但犧牲了品牌優(yōu)勢?！苯陙黼S著國內(nèi)消費升級與產(chǎn)品更新?lián)Q代,大眾的空調(diào)消費需求開始從“功能型”向“品質(zhì)型”轉(zhuǎn)變。升達(dá)公司日益認(rèn)識到啟動新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性與緊迫性。

早在2012年，升達(dá)公司就敏銳察覺到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢,積極與電商平臺合作，在整體布局上確定了互聯(lián)網(wǎng)、智能化發(fā)展戰(zhàn)略。為了避開與國內(nèi)空調(diào)行業(yè)優(yōu)勢品牌的正面較量，升達(dá)公司將目標(biāo)客戶聚焦在新一代網(wǎng)絡(luò)消費群體，充分依托電商平臺,用18-35歲年輕消費者熟悉的代言人和溝通方式，建立起年輕化、時尚化的品牌形象，打造了“傾國傾城”、“淑女窈窕”等情感化的明星產(chǎn)品，吸引了一批有時尚要求、 重情感又注重性價比的年輕人群。這樣的選擇讓升達(dá)公司的產(chǎn)品品質(zhì)與創(chuàng)新力不斷提升,從而實現(xiàn)了跨越式的增長。在隨后的2013年，升達(dá)公司開始進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品升級，累積投入超過30億元用于技術(shù)創(chuàng)新、效率提升。先后推出二級供應(yīng)鏈管理、引進(jìn)全球領(lǐng)先檢測設(shè)備、吸納超過50%的碩博，人才組成創(chuàng)新研究團隊，從根本上把控產(chǎn)品品質(zhì)。

2017年，升達(dá)公司智能工廠落成投產(chǎn)，以更加標(biāo)準(zhǔn)化、高周轉(zhuǎn)率的技術(shù)實力，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)的又一次提升；在J建立研發(fā)中心，實現(xiàn)智能化產(chǎn)品占比超80%；籌建多個智能制造基地累計投資超過150億元，為實現(xiàn)空調(diào)產(chǎn)業(yè)全智能一體化做好準(zhǔn)備。

資料三

2017年下半年以來，升達(dá)公司意識到,雖然電商存量市場很大，但增長速度開始下降，線上流量紅利在下滑。面對市場環(huán)境新的變化，升達(dá)公司采用了兩個新的戰(zhàn)略舉措。

一是與國內(nèi)著名電商普天組建聯(lián)合團隊，打通商家與平臺的供應(yīng)鏈,全面提升電商渠道供應(yīng)鏈效率。升達(dá)公司和普天旗下天鳥、樂淘融合的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)銷售預(yù)測準(zhǔn)確率達(dá)到70%。升達(dá)空調(diào)原來的電商渠道供應(yīng)鏈SOP （即標(biāo)準(zhǔn)操作程序）分為18個節(jié)點，操作共需33個小時,新的系統(tǒng)上線以后優(yōu)化為6個節(jié)點，操作只需1個多小時，大大提升了供應(yīng)鏈效率。

二是抓住國內(nèi)電商平臺紛紛下沉開店的機遇,向基層市場滲透,逐步熟悉終端零售商渠道。升達(dá)公司放棄了向經(jīng)銷商層層壓貨完成銷售任務(wù)后給予返利的銷售模式,而是采用“互聯(lián)網(wǎng)直賣”方式,只發(fā)展一層終端零售商,產(chǎn)品訂貨起點定為8臺。這樣做的好處是投資少，不壓貨.目前升達(dá)公司擁有1. 5萬多家終端零售商，這些終端零售商通過手機APP直接下單，升達(dá)公司接單后通過各區(qū)域的倉儲中心調(diào)配，由第三方物流送貨到店。升達(dá)公司已建成社會化的售后服務(wù)網(wǎng)點7500個，覆蓋國內(nèi)98%的縣市。終端零售商或用戶通過云平臺尋找所在地的升達(dá)公司售后服務(wù)人員，由他們搶單幫助安裝、維修。在“互聯(lián)網(wǎng)直賣”模式下，終端零售商不管賣多少臺產(chǎn)品，每一臺的利潤都是固定的,不和總銷量掛鉤。這不僅有利于市場價格體系的穩(wěn)定,也克服了傳統(tǒng)模式下渠道庫存嚴(yán)重、層層加價、經(jīng)銷商資金周轉(zhuǎn)慢、利潤不穩(wěn)定等弊端。

2018年11月，升達(dá)公司與以線下銷售為主的長宇家電零售公司合作,共創(chuàng)智慧零售新模式。升達(dá)公司作為長寧家電品牌主力軍,通過長寧零售公司快速開啟渠道下沉綠色通道，從線上渠道轉(zhuǎn)移至線下渠道,在運營上借助長寧零售公司在市場上的口碑和服務(wù),形成很強的品牌競爭力。

2018年12月，升達(dá)公司召開新聞發(fā)布會，宣布啟動“雙輪戰(zhàn)略”規(guī)劃，從以前“通過廠家直供的方式真正讓利于經(jīng)銷商，打造至真至誠的利益共同體”,進(jìn)一步延伸到“以升達(dá)公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)搭建020 （即online To offline,線上到線下）平臺，為更多中小企業(yè)服務(wù)，全面賦能線下經(jīng)銷商”。“雙輪戰(zhàn)略”?的實施，將進(jìn)步實現(xiàn)線上線下融合、深耕零售發(fā)展的模式。

2018年，升達(dá)空調(diào)總銷售量達(dá)到1500萬臺，在國內(nèi)排名第三；在電商平臺上,升達(dá)是銷量最大的空調(diào)品牌。升達(dá)公司致力于推動模式創(chuàng)新、技術(shù)革新、品質(zhì)升級，已然成為國內(nèi)家電行業(yè)的佼佼者、互聯(lián)網(wǎng)時代空調(diào)智能化的“領(lǐng)頭羊”。

要求：

（1）從市場情況與資源能力兩個方面,簡要分析從2002年開始升達(dá)公司實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件。

（2）簡要分析升達(dá)公司在1999年之后、2012 年之后、2017年之后所意識到的市場風(fēng)險，并簡要說明升達(dá)公司相應(yīng)的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（變革）的類型。

（3）依據(jù)資料二,簡要分析作為跟跑者的升達(dá)公司在與國內(nèi)強大競爭對手競爭時所體現(xiàn)的藍(lán)海戰(zhàn)略特征（即紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異），簡要分析升達(dá)公司在競爭激烈的空調(diào)市場開辟新的生存與發(fā)展空間的途徑（既藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則）。

（4）依據(jù)企業(yè)價值鏈兩類活動，簡要分析升達(dá)公司的主要競爭優(yōu)勢。

（5）依據(jù)信息技術(shù)與企業(yè)價值網(wǎng)相關(guān)理論,簡要分析2017年下半年以后,升達(dá)公司所采用的新的戰(zhàn)略舉措，是如何在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟背景下，構(gòu)建以顧客為核心的價值創(chuàng)造體系的。

（6）簡要分析升達(dá)公司與普天公司、長寧公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因。

（7）依據(jù)市場營銷組合四個要素,簡要分析升達(dá)公司在其三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)程中市場營銷組合策略的變化。