2020一級造價師《造價管理》考前知識點復習（匯總）

2020年一級造價工程師考試時間就快到了，不知道各位考生復習的怎么樣呢?希賽網造價工程師頻道為考生整理了一些各科目考試知識點，趕快來復習鞏固一下吧!

一、各階段工程造價控制

(一)工程策劃階段

在建設項目的可行性研究階段，項目的各項技術經濟決策對建設工程造價以及項目建成后的經濟效益有著決定性的影響，是建設工程造價控制的重要階段。在該階段，編制可行性研究報告，對擬建項目進行經濟評估，認真優(yōu)選技術上可行、經濟上合理的建設方案。在優(yōu)化建設方案的基礎上通過調查研究，分析比較，核算論證，編制工程估算。

工程估算是工程造價控制的“龍頭”。工程造價的全過程管理必須從估算抓起，切實把好估算關，不能只顧概算、預算而忽視估算。編好定好投資估算，使其在項目建設中真正起到控制項目總投資的作用。

(二)工程設計階段

根據國際和國內相關資料反映，工程項目的設計費雖占總投資的1%，但對工程造價實際影響程度卻占80%以上，這說明設計階段是控制工程造價的關鍵。

在工程設計階段，可要正確處理技術與經濟的對立統(tǒng)一關系，它是控制項目投資的關鍵環(huán)節(jié)，既要反對片面強調節(jié)約，忽視技術上的合理要求，使建設項目達不到使用功能的傾向，又要反對重技術、輕經濟、設計保守浪費、脫離國情的傾向。

(三)工程發(fā)承包階段

工程發(fā)包是工程實施的前提，一般應先熟悉圖紙，做好工程量清單、招標控制價編審工作，通過編制工程量清單可以詳細了解圖紙，發(fā)現(xiàn)一些審圖時發(fā)現(xiàn)不了的問題，可以提前解決，這樣可以更準確的掌握投資額，做到早發(fā)現(xiàn)、早改進，盡量避免施工實施階段設計變更及變更引起索賠事項。使施工圖預算造價真實、準確。

(四)工程實施階段

施工階段的工程造價的控制是實施建設工程全過程造價控制的最后一部分。在實際工程管理中，采取有效措施加強施工階段的造價管理，對管好用好資金，提高投資效益有著十分重要的意義。

二、投標

1.投標文件

(1)投標文件的內容。

投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出的實質性要求和條件作出響應。對屬于建設施工的招標項目，投標文件的內容應當包括擬派出的項目負責人與主要技術人員的簡歷、業(yè)績和擬用于完成招標項目的機械設備等。

根據招標文件載明的項目實際情況，投標人如果準備在中標后將中標項目的部分非主體、非關鍵工程進行分包的，應當在投標文件中載明。在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，投標人可以補充、修改或者撤回已提交的投標文件，并書面通知招標人。補充、修改的內容為投標文件的組成部分。

(2)投標文件的送達。

投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標地點。招標人收到投標文件后，應當簽收保存，不得開啟。投標人少于3個的，招標人應當依照《招標投標法》重新招標。

2. 聯(lián)合投標

兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體各方均應具備承擔招標項目的相應能力。有關規(guī)定或者招標文件對投標人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應當具備規(guī)定的相應資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。

聯(lián)合體各方應當簽訂共同投標協(xié)議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協(xié)議連同投標文件一并提交給招標人。聯(lián)合體中標的，聯(lián)合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。

三、工程項目管理組織機構形式

工程項目管理組織機構形式應根據工程項目規(guī)模及特點、工程項目組織模式及項目管理單位自身情況等確定。常見的工程項目管理組織機構形式如下。

(一)直線制

直線制是一種最簡單的組織機構形式。在這種組織機構中，各種職位均按直線垂直排列，項目經理直接進行單線垂直領導。

直線制組織機構的主要優(yōu)點是結構簡單、權力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速。但由于未設職能部門，項目經理沒有參謀和助手，要求管理者通曉各種業(yè)務，成為“全能式”人才。無法實現(xiàn)管理工作專業(yè)化，不利于項目管理水平的提高。

(二)職能制

職能制組織機構是在各管理層次之間設置職能部門，各職能部門分別從職能角度對下級執(zhí)行者進行業(yè)務管理。在職能制組織機構中，各級領導不直接指揮下級，而是指揮職能部門。各職能部門可以在上級領導的授權范圍內，就其所轄業(yè)務范圍向下級執(zhí)行者發(fā)布命令和指示

職能制組織機構的主要優(yōu)點是強調管理業(yè)務的專門化，注意發(fā)揮各類希賽網在項目管理中的作用。由于管理人員工作單一，易于提高工作質量，同時可以減輕管理者的負擔。但是，由于這種機構沒有處理好管理層次和管理部門的關系，形成多頭領導，使下級執(zhí)行者接受多方指令，容易造成職責不清。

(三)直線職能制

直線職能制是吸收了直線制和職能制兩種組織機構的優(yōu)點而形成的一種組織結構形式。與職能制組織結構形式相同的是，在各管理層次之間設置職能部門，但職能部門只作為本層次領導的參謀，在其所轄業(yè)務范圍內事管理工作，不直接指揮下級，與下一層次的職能部門構成業(yè)務指導關系。職能部門的指令，必須經過同層次領導的批準才能下達。各管理層次之間按直線制的原理構成直接上下級關系。

直線職能制組織結構既保持了直線制統(tǒng)一指揮的特點，又滿足了職能制對管理工作專業(yè)化分工的要求。其主要優(yōu)點是集中領導、職責清楚，有利于提高管理效率。但這種組織機構中各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門之間容易產生矛盾。

(四)矩陣制

矩陣制組織機構是將按職能劃分的部門與按工程項目(或產品)設立的管理機構，依照矩陣方式有機地結合起來的一種組織機構形式。這種組織機構以工程項目為對象設置，各項目管理機構內的管理人員從各職能部門臨時抽調，歸項目經理統(tǒng)一管理，待工程完工交付后又回到原職:能部門或到另外的工程項目組織機構中工作。

矩陣制組織機構的優(yōu)點是能根據工程任務的實際情況靈活地組建與之相適應的管理機構，具有較大的機動性和靈活性。它實現(xiàn)了集權與分權的最優(yōu)結合，有利于調動各類人員的工作積極性，使工程項目管理工作順利地進行。但是，矩陣制組織機構經常變動，穩(wěn)定性差，尤其是業(yè)務人員的工作崗位頻繁調動。此外，矩陣中的每一個成員都受項目經理和職能部門經理的雙重領導，如果處理不當，會造成矛盾，產生扯皮現(xiàn)象。