從互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)轉(zhuǎn)崗到制造業(yè)PM，如何解決新環(huán)境、新崗位下的疑難雜癥？

大家好，我是小賽。又到了每周的【項目管理案例】分享欄目了。本期案例來自于希賽PM創(chuàng)造營項目經(jīng)理們的分享：從事于互聯(lián)網(wǎng)公司的后端開發(fā)的小伙伴，在拿到PMP^®證書后，成功轉(zhuǎn)型成為了制造業(yè)PM。面對新環(huán)境、新崗位下的整體資源協(xié)調(diào)困難，跨部門溝通協(xié)助難度大，新人PM該如何著手順利開展工作?

今天，我們邀請了希賽「PM創(chuàng)造營」「PM創(chuàng)造二營」不同地區(qū)不同行業(yè)的項目經(jīng)理們出謀劃策，通過剖析具體問題進而提出解決方案，讓大家在實際工作中可以有所參考。

●案例背景

●項目領(lǐng)域：MES

●個人崗位：新人PM，剛?cè)肼氁患疑鲜兄圃煨推髽I(yè)，之前一直在互聯(lián)網(wǎng)公司從事后端開發(fā)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為PM，主要負責(zé)MES系統(tǒng)(目前對該系統(tǒng)了解不是很多)的引進及后續(xù)相關(guān)項目的跟進。

●項目現(xiàn)狀與問題：我今年在希賽備考拿了PMP^®證書，剛剛?cè)肼氜D(zhuǎn)型成PM。日常的工作是參與需求收集、需求確認、了解供應(yīng)商、對比廠家、引入MES系統(tǒng)及后續(xù)計劃的實施和穩(wěn)定運行，自己要全程參與跟進負責(zé)。但因為自己之前沒有類似經(jīng)歷，全程挑戰(zhàn)壓力比較大。新環(huán)境、新崗位的大環(huán)境下，整體資源協(xié)調(diào)困難，跨部門溝通協(xié)助難度大，很多部門現(xiàn)在都是口頭配合，實則穿小鞋的情況也很多。需求收集難度比較大，也都有抵觸心理。

●待解決的問題：如何能夠改變新人PM遇到的現(xiàn)狀，讓目前的項目管理回到正規(guī)發(fā)展，方便后續(xù)深入開展工作?希賽不少的學(xué)員都是經(jīng)驗豐富的PM，希望大家可以幫忙出謀劃策一下！

01主治醫(yī)師：

老魚-南京-制造業(yè)

題主其實不僅是轉(zhuǎn)崗還轉(zhuǎn)了行業(yè)，從IT行業(yè)轉(zhuǎn)到了制造業(yè)，角色也從IT的乙方變?yōu)榱思追降耐七M人，角色變化自然要承受壓力，個人一直從事制造業(yè)，有如下建議僅供參考：

1.職場就是江湖，做好本職工作的同時，更要做好部門間關(guān)鍵干系人之間的關(guān)系維護，除了主要負責(zé)的MES系統(tǒng)，其它的硬件維護和軟件安裝都要積極主動幫忙，拿人手軟，后續(xù)各部門也都會逐漸改觀；

2.傳統(tǒng)制造業(yè)上的信息化和數(shù)字工廠，開展阻力總是會很大，所以要和團隊成員以及領(lǐng)導(dǎo)溝通一下，明確一下工廠數(shù)字化的戰(zhàn)略方向和總體目標，梳理下能夠給一線部門和一線員工帶來的收益是什么?自己也要多和一線進行接觸，了解實際系統(tǒng)的可用性需求，而不是一些形而上的內(nèi)容；

3.MES整體系統(tǒng)出效果不會那么快，所以要搞試點、搞標桿、做表率，用小成績小甜頭來逐步擴大范圍。后續(xù)將試點群體的運行數(shù)據(jù)進行展示，由領(lǐng)導(dǎo)進行下一步的工作推進和范圍選擇;

4.做好每一步的需求確認，開展過程中有矛盾的需求點要多組織溝通會議進行討論，不好決定的會后提交領(lǐng)導(dǎo)決策并把結(jié)論發(fā)布，并做好需求方的解釋工作。需求滿足后及時通知干系人，需求無法滿足的也要經(jīng)過實際驗證后再進行告知，做好安撫的溝通工作；

總結(jié)：制造業(yè)的IT部門，很多實情下是會被認為是修電腦、管網(wǎng)絡(luò)的，要給自己正名的想法很好，但新手PM也不要太過于心急證明，有時候不需要給某些群體證明，推進好自己的工作，對接好需求并滿足需求即可。

02我有話說：

Leon | 常州 行業(yè)：汽車零部件

雖說大家的行業(yè)不同，但是項目管理崗位還是有相同的套路的，江湖也好，職場也罷，不是爭吵不休就是人情世故，個人建議題主做好以下幾點：

1.了解項目需求，跟進項目目前的狀態(tài)，記錄項目的實際進度，總結(jié)項目問題點有哪些，做好項目問題清單等。

2.和團隊成員多溝通，了解團隊成員每人的工作負荷，工作安排、內(nèi)容優(yōu)先級等。

3.和主管領(lǐng)導(dǎo)及其他項目經(jīng)理多溝通，了解他們項目的重要緊急程度，這樣方便你和團隊成員進行任務(wù)安排時有一個合理的優(yōu)先級較量，做到有理可據(jù)，不會讓他們覺得你是小白，而遭到其他人的忽悠。

4.遇到經(jīng)常穿小鞋的部門同事，自己則要做好會議紀要，明確完成事項節(jié)點，學(xué)會借勢，借力打力，有的時候狐假虎威也是有效果的。偶爾向領(lǐng)導(dǎo)請示點項目獎金，帶團隊團建一下，勞逸結(jié)合還是可取的。

衣凡 | 北京 行業(yè)：IT

首先，這位小伙伴的轉(zhuǎn)崗入職是接上一個離職的PM的盤，還是新的項目？不同的視角，團隊對于變革的接受度一定是有差別的;從問題的整體描述來看，應(yīng)該是接了個爛攤子。當前最核心的問題是在于跨部門協(xié)作時，資源協(xié)調(diào)困難，陽奉陰違，解法也很直接：

1. 確定相關(guān)方，評估相關(guān)方之間的利害關(guān)系，過往協(xié)作中是否存在矛盾點，哪些矛盾點導(dǎo)致了組間銜接度非常低，而非針對題主。這個時候需要疏通流程，拉上組間的干系人以及領(lǐng)導(dǎo)一起開大會，把風(fēng)險及時預(yù)警，通過會議當著領(lǐng)導(dǎo)的面把權(quán)責(zé)劃分、實施細節(jié)落實到紙面。

2. 尋求過往經(jīng)驗，從公司內(nèi)外尋找有相關(guān)經(jīng)驗的前輩，問詢最佳落地方案，評估自己的實施方法和最佳實踐有哪些差異，嘗試變更方案。

3. 放平心態(tài)，由于是新來的PM，哪怕行業(yè)資歷很深也一定會受到公司老人的排擠，此時最關(guān)鍵的是不能露怯，而是找到能撬動團隊資源的支點角色，臉皮要厚，吃飯唱歌活動不能少，投其所好，想辦法和關(guān)鍵節(jié)點的人混熟關(guān)系，打成一片，把對方捧到不好意思給你穿小鞋。

4. 一切形式的共識都要留痕，口頭配合一定會遇到對方只是忘了的情況，但是最后難受的還是項目經(jīng)理，所以項目經(jīng)理本身一定要具備留存意識。所有拉齊共識的關(guān)鍵信息一定要書面確認，郵件抄送關(guān)鍵角色并要求對方正式回復(fù)，免得反復(fù)扯皮、浪費精力。

5. 需求收集難度大，同樣要先搞清楚為什么需求方不愿意提供需求，按理說引入MES系統(tǒng)本身應(yīng)該是為這些需求方服務(wù)的，是否是因為系統(tǒng)引入衍生出新的問題，將這類情況了解清晰之后，再與領(lǐng)導(dǎo)溝通，安撫情緒也是PM需要做的，需要讓領(lǐng)導(dǎo)下達的有效信息傳遞到需求方，打消他們的顧慮，要他們更有效配合執(zhí)行。

Santa | 沈陽 行業(yè)：IT

看案例中的描述，題主的職責(zé)就是甲方MES系統(tǒng)負責(zé)人，全面負責(zé)需求規(guī)劃-廠商產(chǎn)品選型-系統(tǒng)的實施落地，這一套工作流程確實對于剛轉(zhuǎn)型的新PM難度不小。我有以下想法和大家分享：

題主提了很多工作中的問題，其實都是信息化建設(shè)中家常便飯，放平心態(tài)見招拆招就好。首先分析下公對公的層面，題主的工作職責(zé)不少，但大多都是在弱矩陣的環(huán)境下開展的。缺少實權(quán)、沒有資源、沒有話語權(quán)、這些是非常關(guān)鍵的缺陷。如果題主想改變現(xiàn)狀，建議題主尋求公司領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，抽調(diào)核心資源，成立跨職能項目型團隊獨立開展工作，但這是由項目的重要程度決定的，想改變組織形態(tài)并非易事，但還是要尋求公司最大授權(quán)。再說私對私的層面。初來乍到，新人PM一定要快速融入公司，跟相關(guān)重要干系人快速建立朋友關(guān)系，熟人好辦事兒，千古不變。一定不要拘泥于PMP^®的方法論。

聞到有先后 | 深圳 行業(yè)：制造

個人也是制造業(yè)的一塊磚，題主的當下情況和我有些類似，個人有以下幾個想法和大家分享：

①首先要知道自己負責(zé)這個項目是否有正式的委任文件(郵件還是會議記錄)，畢竟師出有名才能光明正大的調(diào)用公司內(nèi)外資源。

② 要搞清楚，這個項目到底要做什么?也就是工作、需求范圍是哪些?除了自己主動去搜集，還可以請教同事、領(lǐng)導(dǎo)，整理文件固化下來，確定不在更改，有更改要走變更流程。

③確定要做哪些事情后，自己揣摩和請教同事，想辦法逐步將工作細分，具體到每個部門每個人頭上，定好時間節(jié)點。

④上述事宜明確后，召集項目成員開會(記得叫上能給自己撐腰的上級領(lǐng)導(dǎo))，分發(fā)任務(wù)，確定項目目標，小意見可以提，但最好不要去改既定的工作和目標。

⑤會上要各相關(guān)人簽字畫押，后續(xù)照著既定的工作計劃和節(jié)點去跟進進度，有問題及時安排人員處理，有風(fēng)險及時通報團隊。自己解決不了的，及時上報請求支援，不要隱瞞不報。

⑥工作期間會感覺很痛苦，但既然選擇了就不要后悔，咬咬牙堅持下去，你會收獲到PM的成長。

咖啡癮 | 深圳 行業(yè)：醫(yī)療軟件

無論是風(fēng)險導(dǎo)致還是人員問題帶來的成本超支，其實都是項目管理要面對的問題，個人有以下建議：

①換崗：從技術(shù)崗轉(zhuǎn)管理崗，第一件事情要做的就是角色的轉(zhuǎn)換，要從自己做好一件事情，變成統(tǒng)攬全局，讓所有人一起做好這件事情。所以做計劃、確定相關(guān)方等項目管理的事情就不贅述了。

②跨部門溝通：在很多公司這都是一個比較難搞的事情，尤其是針對PM新人，但難搞不代表不能搞。首先要確定公司制度上的跨部門溝通流程是什么，然后確定這個事情本身的重要程度，最后根據(jù)重要程度和溝通流程選擇正式或非正式的渠道。

③了解歷史：做項目之前，先跟多方打聽一下，這個項目之前什么情況，出現(xiàn)了什么問題，刺頭是誰等，制定多方應(yīng)對方案，并且學(xué)會給自己樹立“靠山”，找合適的人協(xié)助。

④小步快跑：用成績提高自己的威信，對于新人PM來說，最大的挑戰(zhàn)可能就是多方的不信任，這個時候盡量拆分任務(wù)，然后用一點一點的小的成果，讓大家信任。工作本來就是利益關(guān)系，好的成果自然帶來了好的信服力。