PMP^®項(xiàng)目案例：被口頭授權(quán)，后端開發(fā)該如何管理項(xiàng)目？

今天，我們邀請(qǐng)了希賽創(chuàng)造營(yíng)的學(xué)員們，通過(guò)剖析和解決具體問(wèn)題，為大家提供問(wèn)題解決的辦法參考。一起來(lái)看看吧。

本期案例

行業(yè)：IT

崗位：后端開發(fā)

案例背景：

由于上級(jí)制定了計(jì)劃任務(wù)書，根據(jù)計(jì)劃任務(wù)書的內(nèi)容，我們需要每周完成一個(gè)功能模塊。目前屬于第二個(gè)周，按照計(jì)劃要求，需要完成兩個(gè)功能模塊，當(dāng)前進(jìn)度提前，我們已經(jīng)完成了兩個(gè)功能模塊的開發(fā)，在本月計(jì)劃中，還剩兩個(gè)周的時(shí)間用于測(cè)試。

但在和前端的交流過(guò)程中發(fā)現(xiàn)我們對(duì)于測(cè)試的態(tài)度不一樣，我認(rèn)為我們這個(gè)周的任務(wù)是做測(cè)試，看看已完成這兩部分功能，還有沒有其他的BUG；而前端就會(huì)認(rèn)為：上周就做過(guò)測(cè)試了，還有什么要做的。

實(shí)際上，這兩部分功能中，還存在一些問(wèn)題，由于測(cè)試的不仔細(xì)的話，根本就不可能發(fā)現(xiàn)。

補(bǔ)充說(shuō)明：前端對(duì)于測(cè)試這部分的任務(wù)，有點(diǎn)不太負(fù)責(zé)任，具體的表現(xiàn)在：之前合作開發(fā)的一款A(yù)PP，因?yàn)樗麤]有測(cè)試，處理BUG，導(dǎo)致APP啟動(dòng)的時(shí)候出現(xiàn)很多BUG，只能現(xiàn)場(chǎng)改。

遇到的問(wèn)題：

在和前端溝通的時(shí)候，有時(shí)候覺得她是一個(gè)杠精，我和她說(shuō)按照計(jì)劃任務(wù)書，本周和下周的任務(wù)是做測(cè)試和系統(tǒng)優(yōu)化，她反過(guò)來(lái)問(wèn)我：“優(yōu)化什么，是功能優(yōu)化，系統(tǒng)優(yōu)化，代碼優(yōu)化，還是設(shè)計(jì)優(yōu)化”，同時(shí)也明顯有種她不太愿意做的感覺。

亟待解決的問(wèn)題：

如何與前端溝通，讓她認(rèn)真做測(cè)試，好好完成自己該完成的任務(wù)?

主治醫(yī)師

01昵稱：MMA

首先看完這個(gè)案例，明顯感受到他這個(gè)后端開發(fā)在主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的，也算是在領(lǐng)導(dǎo)前端技術(shù)員工。但是團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員不太聽從他的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)問(wèn)題可能需要他們面對(duì)面聊一下，是否前端對(duì)他有什么意見或者想法所以不服管理。

其一，如果要說(shuō)清楚就需要他對(duì)前端在職位層面進(jìn)行施壓，比如，我是你的領(lǐng)導(dǎo)，我給你安排的工作，你經(jīng)常完成不好，這個(gè)是和工作績(jī)效掛鉤的，就目前的工作績(jī)效她是什么情況，羅列123，如果后續(xù)工作態(tài)度還是不好，就考慮是否向上匯報(bào)總經(jīng)理/老板等這個(gè)技術(shù)部門的上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，還可以針對(duì)這個(gè)前端的工作問(wèn)題做評(píng)估，是否公司內(nèi)有其他懲罰之類，可以給她施壓或者警示。

其二，后段開發(fā)可以溫和一點(diǎn)，把這幾次前端工作態(tài)度不夠認(rèn)真導(dǎo)致的工作延誤或者出錯(cuò)概率匯總算一筆賬，給他羅列清楚，了解他自己的想法，是否后續(xù)能夠改正完善，需要前端給出一個(gè)明確的態(tài)度，或者讓她對(duì)之前事件有一個(gè)清晰的認(rèn)知，就是因?yàn)榍岸诉@邊的工作不仔細(xì)，不認(rèn)真導(dǎo)致的工作的錯(cuò)誤，給項(xiàng)目造成負(fù)面影響，還因此影響了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的看法等相關(guān)內(nèi)容。需要她承擔(dān)自己作為團(tuán)隊(duì)一份子的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任，后續(xù)如果再犯需要如何，羅列123等等。

其三，補(bǔ)充一點(diǎn)，就是另外需要你們技術(shù)團(tuán)隊(duì)多點(diǎn)團(tuán)建，對(duì)不同成員都有需要了解目前的工作態(tài)度和想法，這樣可以間接的獲取成員之間對(duì)工作或者對(duì)公司的想法。如：

1、是否前端想離職找下家了呢?

2、是否前端與其他成員的合作也不愉快?因此導(dǎo)致工作消極怠工等等。當(dāng)情況窮盡分析，問(wèn)題的本質(zhì)也能清楚的展示出原貌，這樣解決的時(shí)候更加能夠?qū)ΠY下藥。

補(bǔ)充：如果是在沒有明確的職位權(quán)限下，但是需要去做管理的工作是很難推動(dòng)的哦，因此這個(gè)案例人需要你自己先去找到自己的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，反饋咱們前面提到的關(guān)于前端的幾個(gè)工作情況，現(xiàn)在有個(gè)同事的情況是這樣的，你覺得你管理不動(dòng)他，因?yàn)槟阍诼毼簧弦膊皇菍儆谒墓芾碚?，這個(gè)情況你可以怎么辦?你先咨詢一下你的領(lǐng)導(dǎo)，讓他給你提建議，先從你上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)那邊獲得反饋或者引導(dǎo)，然后按照領(lǐng)導(dǎo)給你的建議實(shí)施一段時(shí)間，如果這個(gè)員工還是沒有改變，這個(gè)時(shí)候，你需要再去找這個(gè)前端做前面提到的1和2。因?yàn)槟悴凰阒苯庸芾碚撸?就不好做了，也不合適，會(huì)給人感覺不好。

如果你的領(lǐng)導(dǎo)沒有直接給你建議，你可以說(shuō)現(xiàn)在你沒有管理權(quán)限做管理的話，也是名不正言不順的，要么讓你領(lǐng)導(dǎo)在技術(shù)團(tuán)隊(duì)集體會(huì)議中給你落實(shí)這個(gè)項(xiàng)目leader的任命，這樣大家都知道是要聽你的，要根據(jù)你的要求去做事，這也是一種方式。

如果，你的領(lǐng)導(dǎo)沒有給你任命，也沒有直接建議，你可以說(shuō)后續(xù)項(xiàng)目的延期和規(guī)劃還有可能失控，這樣對(duì)公司發(fā)展也不好，如果還出現(xiàn)負(fù)面情況，就只能繼續(xù)惡性循環(huán)了，這也對(duì)公司發(fā)展是很不好的。所以，這也算是間接在推動(dòng)你的領(lǐng)導(dǎo)去實(shí)現(xiàn)你的訴求。

02昵稱：平靜的小高

情況分析：案例人雖然被口頭授權(quán)把控，但沒有正式的文字和文件證明，名不正言不順。

問(wèn)題：

1、作為后端開發(fā)，前端不配合完成工作導(dǎo)致工作進(jìn)度較慢、風(fēng)險(xiǎn)較高;

2、作為虛擬的整體把控人，前端不配合導(dǎo)致整體項(xiàng)目進(jìn)度較慢、風(fēng)險(xiǎn)較高;

解決方案：

1、作為后端開發(fā)的角色，那么你只能做好自己后端開發(fā)這個(gè)份內(nèi)的事情。對(duì)于前端工作在對(duì)方允許和求助的情況下合理予以幫助，且不越俎代庖或者以強(qiáng)者姿態(tài)來(lái)勉強(qiáng)前端，每個(gè)人都有自己要承擔(dān)的工作和責(zé)任。此外，想必后端開發(fā)很擔(dān)心功能沒上線導(dǎo)致的責(zé)任劃分問(wèn)題，工作量中前端和后端的工作量很好區(qū)分，誰(shuí)完成誰(shuí)沒完成，誰(shuí)有bug搞代碼開發(fā)和項(xiàng)目管理的人非常清楚，無(wú)需過(guò)多催促，這是項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人關(guān)注的事情，要求是溝通留下文字證據(jù)。

2、作為虛擬的整體把控人，沒有得到實(shí)際授權(quán)那么師出無(wú)名，名不正則言不順，建議將目前存在問(wèn)題和可能導(dǎo)致的后果及時(shí)告知領(lǐng)導(dǎo)，告知的目的是取得正式文字授權(quán)，得到授權(quán)后就可以走行使管理權(quán)利，名正言順要求前端作為下屬配合完成工作。如果領(lǐng)導(dǎo)遲遲不授權(quán)，也要主動(dòng)目前存在問(wèn)題和可能導(dǎo)致的后果及時(shí)告知領(lǐng)導(dǎo)作為后續(xù)責(zé)任劃分證明，證明你之前有給領(lǐng)導(dǎo)做好風(fēng)險(xiǎn)提示(但注意只抄送領(lǐng)導(dǎo)和主要干系人，不要抄送太多人)，讓領(lǐng)導(dǎo)或者項(xiàng)目經(jīng)理出門把控趕進(jìn)度和質(zhì)量，你只負(fù)責(zé)自己分內(nèi)的工作就行了。

03昵稱：李星河

重中之重是請(qǐng)求上級(jí)明確授權(quán)。即使未發(fā)文件正式任命，也應(yīng)通過(guò)項(xiàng)目會(huì)議上級(jí)站臺(tái)背書等方式向團(tuán)隊(duì)成員明確自身權(quán)力。

其次，排查是否存在阻礙項(xiàng)目推進(jìn)的客觀因素。結(jié)合材料，客觀方面有如下幾個(gè)點(diǎn)可進(jìn)行改進(jìn)：

1.調(diào)整溝通方式方法。通過(guò)正式的渠道(如郵件)進(jìn)行項(xiàng)目排期和職能分配的溝通，確保團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目交付節(jié)點(diǎn)和自己的職責(zé)沒有疑問(wèn);完善wbs和wbs詞典，減少溝通過(guò)程中出現(xiàn)語(yǔ)句歧義，職責(zé)分配不清的情況。

2.要記住項(xiàng)目經(jīng)理永遠(yuǎn)是項(xiàng)目的第一責(zé)任人。向上匯報(bào)時(shí)應(yīng)事先進(jìn)行內(nèi)部確認(rèn)，對(duì)于延期風(fēng)險(xiǎn)較大歷史表現(xiàn)不佳的團(tuán)隊(duì)成員，應(yīng)適當(dāng)增加檢查頻率，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏。

最后解決團(tuán)隊(duì)成員的主觀態(tài)度問(wèn)題：找到前端不愿配合的根本原因。本案例中可能是題主未得到明確授權(quán)不愿配合，或是單純的工作態(tài)度不好。

若是授權(quán)問(wèn)題可通過(guò)前文中的明確授權(quán)來(lái)解決，態(tài)度問(wèn)題可通過(guò)相關(guān)方管理進(jìn)行影響，必要時(shí)可加入績(jī)效手段。

寫在最后：明確的授權(quán)是解決一切問(wèn)題的基礎(chǔ)前提。如果僅僅是協(xié)同，也應(yīng)明確協(xié)同工作的范圍和權(quán)力，授權(quán)范圍外的問(wèn)題及時(shí)上報(bào)。

04昵稱：張小鬧兒

第一種情況，案例人有管理職權(quán)，那么應(yīng)該找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)拿到相應(yīng)的授權(quán)。沒有授權(quán)是不會(huì)有人聽的，拿到授權(quán)，把對(duì)應(yīng)崗位工作職責(zé)以及要求重新明確清楚，把工作分解，每項(xiàng)具體工作都標(biāo)注出責(zé)任人，可以考慮工作組內(nèi)檢討的辦法，工作完成不好的，責(zé)任人需要做自我批評(píng)和檢討，工作完成好的，分享一下經(jīng)驗(yàn)。如果對(duì)于比較頑固的人員，必要時(shí)候可能需要加入績(jī)效考核，但是績(jī)效應(yīng)該是有懲就要有獎(jiǎng)，對(duì)于一直績(jī)效不達(dá)標(biāo)的，可以采取勸退措施。

第二種情況，案例人只是和前端平級(jí) ，并沒有管理職權(quán)。這種作為后端開發(fā)，首先需要私下里和前端人員溝通，和她講解一下前后端聯(lián)合測(cè)試的重要性以及必要性，平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)演示，拿過(guò)去看的到的都是前端設(shè)備，一演示就出現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)肯定是認(rèn)為開發(fā)工作不到位，影響最嚴(yán)重的就是前端。平級(jí)關(guān)系最好不要以管理的一種態(tài)度溝通，會(huì)讓人反感 ，必要時(shí)候讓項(xiàng)目經(jīng)理或者是職級(jí)領(lǐng)導(dǎo)出面去和她談一下。當(dāng)你和她溝通無(wú)果時(shí)，需要找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)這些問(wèn)題，讓領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范業(yè)務(wù)和管理要求。

項(xiàng)目中大多數(shù)遇到的問(wèn)題都是人的問(wèn)題，平時(shí)多下工夫，在工作之外和同事都把關(guān)系處理好，這樣工作中大家配合度也會(huì)高。如果私下關(guān)系不好，很多人就很容易把這種不好的關(guān)系帶到工作中，影響工作順利推進(jìn)。

05昵稱：崔冰

從案例描述內(nèi)容，這是軟件開發(fā)日常工作的一個(gè)縮影。前端開發(fā)工作不認(rèn)真，工作沒有危機(jī)感。代碼開發(fā)完就萬(wàn)事大吉。工作完成的好壞個(gè)人的自我要求、工作態(tài)度是一部分。工作制度約束是一部分。既然領(lǐng)導(dǎo)安排當(dāng)事人負(fù)責(zé)一部分管理工作，雖然是口頭授權(quán)協(xié)助工作，也會(huì)承擔(dān)一部分責(zé)任。

對(duì)于工作不認(rèn)真，態(tài)度不好?？梢詮?span style="color: rgb(0, 112, 192);">工作機(jī)制上入手。領(lǐng)導(dǎo)人的工作是態(tài)度上加以影響。而不是硬碰硬，這樣會(huì)讓自己更沒有話語(yǔ)權(quán)，還影響自己工作。

對(duì)前端工作直接定量。分配的測(cè)試任務(wù)，測(cè)試哪模塊，達(dá)到哪些要求，分配安排好，測(cè)試結(jié)果，放到共享地址或文檔中，回來(lái)查驗(yàn)。算是績(jī)效考核的一部分。

出差前安排工作任務(wù)，時(shí)間節(jié)點(diǎn)，回來(lái)檢查工作效果。完不成，或是不好好做工作，第一次找他談話、第二次警告，通過(guò)以上機(jī)制，如果前端端正了自己的工作態(tài)度，認(rèn)識(shí)到自己的不足。沒必要在去計(jì)較一些細(xì)節(jié)。對(duì)于屢教不改的人，盡管你的盡了最大的努力，如果還是沒有什么改觀，這時(shí)就可以找領(lǐng)導(dǎo)反映情況了，不能前端的工作態(tài)度影響項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度，讓領(lǐng)導(dǎo)做決定。看領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度，如果領(lǐng)導(dǎo)覺得是你能力不夠，可以直接退出，讓其他人來(lái)管或是讓領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管。最后一種就是前端走人，整頓工作氣氛。

從事管理工作的體會(huì)，不能太“仁心”。太好說(shuō)話，帶不好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而且你的工作果實(shí)容易被奪走。該怎么樣辦就怎么辦，對(duì)事兒不對(duì)人，不要怕得罪人。你總有這樣的心理負(fù)擔(dān)，人家可想過(guò)怕得罪你?領(lǐng)導(dǎo)可滿意?而且咱們只是輔助，不是專職，有情況只管反映，采取過(guò)哪些措施去補(bǔ)救。盡力就好。

事情不一定會(huì)按我們想要的方向發(fā)展，盡力了就好。

06昵稱：聞道有先后

很高興能夠擔(dān)任此次診斷醫(yī)生，本人一直以來(lái)都是非IT行業(yè)從業(yè)者，對(duì)具體業(yè)務(wù)、流程都不了解，只能依PMP^®知識(shí)來(lái)理解行事，案例中提問(wèn)者在項(xiàng)目中屬于什么身份，字面意思無(wú)法得知，只能獻(xiàn)丑了(純當(dāng)提問(wèn)者為產(chǎn)品經(jīng)理)。有不到位的地方，還請(qǐng)各位海涵并指正，謝謝！

就字面來(lái)看，這是一個(gè)屬于職責(zé)、溝通不明確、進(jìn)度把握不準(zhǔn)的案例；要解決此類問(wèn)題，可嘗試一下步驟：

1、產(chǎn)品經(jīng)理可私下找前端，溝通確認(rèn)下他為何不愿執(zhí)行測(cè)試的任務(wù)?是對(duì)任務(wù)的安排有異議，還是純粹不想多做事?抑或是另有其他的想法……反正就是想法兒弄清楚前端的真實(shí)想法。

2、如果前端是對(duì)任務(wù)計(jì)劃書有異議，可會(huì)同項(xiàng)目其他人員，重新商議任務(wù)計(jì)劃書事宜，規(guī)劃好每個(gè)子任務(wù)、完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人，各自確認(rèn)無(wú)誤后，簽字落實(shí)紙面(確保各相關(guān)方對(duì)新的任務(wù)計(jì)劃書無(wú)異議)。會(huì)后將相應(yīng)的會(huì)議紀(jì)要分發(fā)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品經(jīng)理依紀(jì)要追蹤落實(shí)項(xiàng)目具體事項(xiàng)。

3、如果是前端單純的不想多做事，只想做好自己分內(nèi)的事，只管輸出，不管質(zhì)量。產(chǎn)品經(jīng)理可向前端重申測(cè)試的重要性，以及跳過(guò)測(cè)試會(huì)帶來(lái)的影響以及后果。

4、第3步后，前端仍然我行我素，產(chǎn)品經(jīng)理召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員，明述前端的行為;檢討前端跳過(guò)測(cè)試可能帶來(lái)的后果，確認(rèn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否有人愿意分擔(dān)測(cè)試的工作(同步給出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì))。

5、如內(nèi)部有人愿意承擔(dān)測(cè)試的工作，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部緊急協(xié)商分工，重新規(guī)劃任務(wù)和進(jìn)度，確保當(dāng)下的意外不影響整體的項(xiàng)目進(jìn)度。

6、如團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)人愿意承擔(dān)測(cè)試工作，可內(nèi)部協(xié)商是否需要向上級(jí)申請(qǐng)?zhí)鎿Q前端人員。這種情況下，與其花費(fèi)精力與前端溝通，不如換人來(lái)得干脆，省下的精力可以做其他的事情(從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，在這種情況下，換人可能是最佳選擇)。

7、新人到位后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可召開簡(jiǎn)短歡迎會(huì)，在會(huì)上，產(chǎn)品經(jīng)理將新人介紹給團(tuán)隊(duì)成員。并將目前狀況以及接下來(lái)的分工告知新人，征求新人的意見，如無(wú)意見，則團(tuán)隊(duì)成員各司其職，爭(zhēng)取將落下的進(jìn)度趕上。如新人有意見，可內(nèi)部協(xié)商，爭(zhēng)取得到一個(gè)大家都滿意的計(jì)劃。

另：在新人到位前，可向上級(jí)申請(qǐng)部分獎(jiǎng)勵(lì)給予新人，至于在啥階段將獎(jiǎng)勵(lì)給予新人，產(chǎn)品經(jīng)理可私下和新人約定(這種方法管用，促進(jìn)新人快速投入項(xiàng)目工作，但是要慎用，消息外泄，容易影響打破團(tuán)隊(duì)原有的工作氛圍)。