PMP^®項(xiàng)目案例：直屬領(lǐng)導(dǎo)和老板發(fā)生沖突，你該怎么辦？

本期案例

行業(yè)：通信

崗位：項(xiàng)目經(jīng)理

案例背景：

一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，兩個自有員工(A和B)，5個外包人員，原定A是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，B是團(tuán)隊(duì)輔助管理協(xié)調(diào)人員。A技術(shù)出身，事事追求細(xì)節(jié)完美，目前作為領(lǐng)隊(duì)，但其不管控大局及整體工作節(jié)奏，無結(jié)果導(dǎo)向意識，喜歡鉆到細(xì)節(jié)里，且拒絕與人溝通，資歷較老，比較固執(zhí)且領(lǐng)導(dǎo)多次與其溝通無果。B資歷較淺，溝通能力尚可且大局管控良好，技術(shù)不如A。

遇到的問題：

目前領(lǐng)導(dǎo)無法安排A的工作，A亦不配合領(lǐng)導(dǎo)安排，領(lǐng)導(dǎo)便逼著B去擔(dān)起A的管控工作，跨過A布置B去做本該A做的工作。

亟待解決的問題：

1、作為團(tuán)隊(duì)一員，如何平衡、緩和A和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系?

2、如何跟A溝通，讓A從大局及整體進(jìn)度來管控項(xiàng)目進(jìn)度以及團(tuán)隊(duì)，不過于追求技術(shù)細(xì)節(jié)?

補(bǔ)充：正常情況應(yīng)該是A管5個外包和B，A是項(xiàng)目經(jīng)理，B從原定職責(zé)來說應(yīng)該是項(xiàng)目經(jīng)理助理，配合A做項(xiàng)目的統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)工作。A和B都屬于領(lǐng)導(dǎo)直接管。

主治醫(yī)師

01昵稱：崔冰

從本項(xiàng)目描述可以看出，兩人在同一個項(xiàng)目，A技術(shù)出身，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)，B是輔助管理協(xié)調(diào)人員，技術(shù)能力一般。A沒有項(xiàng)目風(fēng)險意識，不懂管理，溝通能力差，說明A不能勝任管理工作。B管理能力強(qiáng)，雖技術(shù)不高，但可以做管理相關(guān)的工作。A、B兩人業(yè)務(wù)能力互補(bǔ)。如果安排B做管理相關(guān)的工作，A做技術(shù)把控指導(dǎo)，項(xiàng)目可能很好的完成。

但問題就在于人事安排不合理，領(lǐng)導(dǎo)沒有讓A和B發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，將A的短板安排在了重要的崗位上，B溝通能力強(qiáng)、大局把控好，但沒有相應(yīng)的權(quán)利，是一個副手。

在項(xiàng)目中出現(xiàn)的一個問題就是A和B的領(lǐng)導(dǎo)，處理問題時不夠理性，很情緒化。在A出現(xiàn)問題時，沒有針對性的進(jìn)行處理，沒有走業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行人事的變更調(diào)整，強(qiáng)制B去執(zhí)行A的工作任務(wù)。到底用B管理團(tuán)隊(duì)還是A來管理團(tuán)隊(duì)，沒有明確的安排，一時氣憤嗎?強(qiáng)迫B去原本屬于A的工作，氣頭上說的話到底算不算數(shù)，也未可知。B大可以直接跟領(lǐng)導(dǎo)說出自己的疑慮，“要我?guī)F(tuán)隊(duì)可以，但要給我權(quán)力”，跟團(tuán)隊(duì)說明一下人事變動原因，后面的工作也好展開。不要因?yàn)楫?dāng)前問題還沒處理好，又給A和B的關(guān)系，蒙上一層陰影，那么其他團(tuán)隊(duì)的成員又如何看待，團(tuán)隊(duì)的氣氛又如何調(diào)動起來?

另一個問題，A雖然是做技術(shù)出身，可也是工作多年，親身經(jīng)歷的項(xiàng)目不止一個，比如人家出10萬錢訂制的產(chǎn)品，非要按給1000萬的標(biāo)準(zhǔn)做，不計(jì)成分不計(jì)時間，被領(lǐng)導(dǎo)嫌棄也是自找的，愿不著別人。不論是從事什么工作或是開公司，都是要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，適應(yīng)環(huán)境，謀求發(fā)展。即使做出的完美的產(chǎn)品，錯過了時機(jī)，又如何?算是一種成功嗎?

團(tuán)隊(duì)人員B沒有明確職責(zé)，只是一個輔助人員，敢問是說的了領(lǐng)導(dǎo)還是勸的了A?默默奉獻(xiàn)，私下把活兒全攬下來?你們覺得有這個必要嗎?兩邊目前都是自己的上級，想當(dāng)和事佬兒，不怕當(dāng)自己是出氣筒嗎?自己說話有分量嗎?

如果B給了相應(yīng)的職責(zé)，該怎么辦就怎么辦。分配A在規(guī)定的時間完成相應(yīng)的任務(wù)。把控項(xiàng)目的進(jìn)度。私下再找A聊聊，A追求完美沒錯，用的地方不對，即使不在這里工作，這樣的工作方式到哪里會“容“他?B點(diǎn)到為止，對A尊敬，對領(lǐng)導(dǎo)安排的工作盡力完成，就可以了。沒分配相應(yīng)的職責(zé)，人家不干活，你全做了，吃苦受累的是你，出錯背鍋的是你，好了是人家的，謝字沒有，試問你圖啥?即使分配做管理，也要提前預(yù)警項(xiàng)目還有哪些風(fēng)險?不要因?yàn)閷W(xué)過項(xiàng)目管理，不給你安排相應(yīng)的職責(zé)，到處也想著完美。你們同意嗎?

02昵稱：張嘉鵬

A和領(lǐng)導(dǎo)需求的沖突，其實(shí)做產(chǎn)品也會經(jīng)常遇到，一味的打磨產(chǎn)品，可能導(dǎo)致的是產(chǎn)品上線周期長，市場被競品占據(jù)，反而言之，只顧產(chǎn)品盡快上線而忽略一些關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)，可能導(dǎo)致的是產(chǎn)品上線后瑕疵過多，產(chǎn)品口碑下降，業(yè)務(wù)開展受到影響。

其實(shí)A和領(lǐng)導(dǎo)都是想把事情做好，只是各自的立場不同，且溝通不順暢。B的角色，需要做的就是協(xié)調(diào)好A和領(lǐng)導(dǎo)的需求，制定一個合理的產(chǎn)品迭代的方案，下面我從產(chǎn)品的角度拋磚引玉，提一下我的建議。

一、用戶分析

當(dāng)事人有提及A是技術(shù)出生，且資歷較老，但在溝通方面和項(xiàng)目管理上，和領(lǐng)導(dǎo)有很大的意見沖突。是否說明A在項(xiàng)目中起到不可替代的作用，無論是技術(shù)還是具體的某一方面，不然領(lǐng)導(dǎo)在最開始也不會安排A來負(fù)責(zé)這一項(xiàng)，所以作為領(lǐng)導(dǎo)的直系下屬B，需要起到的作用則是盡量緩解A和領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，合理的利用A的優(yōu)勢，幫助其完成項(xiàng)目的推動。

二、找到A的顧慮和想法，挖掘需求

需要結(jié)合實(shí)際情況例如A和B的關(guān)系，A對領(lǐng)導(dǎo)的想法和意見是否很嚴(yán)重，找時間約A吃飯或者找機(jī)會閑聊，引出話題，主要是以下幾點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)對你并沒有意見，只是性格問題或者有什么顧慮，可以適當(dāng)?shù)奶碛图哟滓环?/span>

(例如：前幾天領(lǐng)導(dǎo)找我聊天又提到這個項(xiàng)目，說是甲方一直在催進(jìn)度，還給董事長那邊施壓，老哥你到底咋想的?or領(lǐng)導(dǎo)就是那種性格，其實(shí)人挺好的，有哪些哪些優(yōu)點(diǎn)，只是性格暴躁了點(diǎn)，急了點(diǎn)，所以有什么誤解我們做下屬的體諒下。)

2.了解A的想法，為什么要摳這些細(xì)節(jié)，原因是什么；

3.和A溝通項(xiàng)目進(jìn)度的緊迫性；

4.與A溝通有沒有可能把要摳細(xì)節(jié)的這些需求進(jìn)行拆分，分批上線；

(例如：有時候領(lǐng)導(dǎo)考慮的和我們想的不一樣，那邊有很多情況，所以有沒有可能我們先出一個版本，完善一部分，剩下的在逐步完善，不然回頭領(lǐng)導(dǎo)那邊和甲方交不了差。)

5.A如果配合度低的情況下適當(dāng)?shù)氖海唤ㄗh施壓過頭，容易激化矛盾；

(例如：而且整個項(xiàng)目是領(lǐng)導(dǎo)那邊負(fù)責(zé)，我們畢竟都是打工的，沒必要因?yàn)檫@點(diǎn)細(xì)節(jié)去得罪領(lǐng)導(dǎo))

6.如果A還是不愿意砍需求的情況下，就適時的找機(jī)會終止話題。

三、需求分析，評估優(yōu)先級，制定平衡方案

基于A的顧慮和想法，如果A配合，就與A一同把A考慮的需求列出來，如果A不配合，就只能自己基于A的顧慮和想法，進(jìn)行需求分析，可以通過KANO模型或者四象限等工具方法進(jìn)行分析，進(jìn)行需求的優(yōu)先級確定，已經(jīng)為什么要做這些需求，這些需求花了那么多資源做，能否帶來足夠多的效益回報。

最終制定一個初步的平衡方案，哪些需求這期必須要完成，哪些可以等，需要延期多久才能完成。

四、與領(lǐng)導(dǎo)溝通，確定解決方案

1.找到領(lǐng)導(dǎo)，說清楚A的顧慮，幫A說好話

(例如：A主要擔(dān)心…怕影響到甲方使用和售后，A也是為了把項(xiàng)目做好。)

2.和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商有沒有可能與甲方溝通延期，先是能否滿足A所有的需求，延期多久，如果領(lǐng)導(dǎo)說不行，就把平衡方案拋出來，看看領(lǐng)導(dǎo)能不能接受，如果領(lǐng)導(dǎo)還不接受，底線是什么，需要知道領(lǐng)導(dǎo)要求的底線，這個就和買菜一樣討價還價了，看B的溝通能力。

五、與A溝通最終方案和執(zhí)行

1.找到A，就說找領(lǐng)導(dǎo)溝通了，領(lǐng)導(dǎo)也找甲方溝通了，盡力了，實(shí)在搞不定，必須在什么時間內(nèi)完成，所以需求只能完成哪些，把和領(lǐng)導(dǎo)溝通的底線拋出來。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)如果接受了平衡方案或者A的全部需求是最好的；

2.溝通的核心點(diǎn)主要突顯B和領(lǐng)導(dǎo)都盡力了，確實(shí)沒辦法，比如要按照最終方案執(zhí)行。

六、A極度不配合的情況下

找到領(lǐng)導(dǎo)溝通，就說因?yàn)槟壳笆茿在直接領(lǐng)導(dǎo)其他幾個人，如果讓自己去溝通其他人執(zhí)行方案，會存在問題，能否領(lǐng)導(dǎo)找時間和其他人溝通說一下最終的方案，然后B再去推動方案的執(zhí)行。(這種情況下就不考慮A和領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系了，但需要得到領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，才能去執(zhí)行)

總結(jié)：A和領(lǐng)導(dǎo)出發(fā)點(diǎn)都是為了項(xiàng)目本身好，但是在溝通時存在問題，所以B需要做的是協(xié)調(diào)好A和領(lǐng)導(dǎo)的顧慮，想辦法出一個大家都能接受的方案去執(zhí)行。兩邊都互相幫另一邊說好話，適當(dāng)?shù)奶碛图哟渍f一下對方為難的地方，博取同情和理解。但如果在A極度不配合的情況下，就只能在領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)下去執(zhí)行方案，不考慮A的處境了。A不配合，那就隨時反饋領(lǐng)導(dǎo)，告知情況。具體情況還是需要具體分析了，再做溝通決策。

03昵稱：張小鬧

A本是項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理，技術(shù)出身，不管控大局及整體工作節(jié)奏，無結(jié)果導(dǎo)向意識，喜歡鉆到細(xì)節(jié)里，且拒絕與人溝通，資歷較老，比較固執(zhí)且領(lǐng)導(dǎo)多次溝通無果；B項(xiàng)目助理，資歷較淺，溝通能力尚可且大局管控良好，技術(shù)不如A。

針對本案例，首先需要你能明確你對A的認(rèn)知，是真實(shí)客觀存在嗎，還是有什么其他主觀的偏見？

如果你對你A的認(rèn)知是準(zhǔn)確的，那該怎么平衡好和領(lǐng)導(dǎo)、A之前的關(guān)系，更好的管理好項(xiàng)目，我覺得你可以和A私下溝通一下，提出一些你對項(xiàng)目包括管理的見解，算是投石問路，看看他有什么想法，如果他只是偏于技術(shù)不善于管理，他應(yīng)該會有興趣吸納你的意見，(你還可以推薦他來希賽參加個項(xiàng)目管理培訓(xùn))但是如果他是那種偏執(zhí)型職場老油條，那在他這條路上基本無解了?？赡苄枰阏夷銈兊念I(lǐng)導(dǎo)聊一聊，看看你領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的態(tài)度以及他對你和A的崗位安排是什么樣的想法，探探領(lǐng)導(dǎo)口風(fēng)，他對你有什么樣的期許。

我希望你在和他們都溝通過以后，思考一下你這個公司的發(fā)展前景和自己的成長，如果公司平臺很好，值得發(fā)展，其實(shí)這正是你的機(jī)會，你完全可以通過這個項(xiàng)目的歷練提升自己，做出更好的業(yè)績，當(dāng)機(jī)會來臨的時候取而代之。如果公司平臺一般，經(jīng)過慎重考慮你覺得自己在這樣學(xué)不到東西，又看不到前途，很可能工作的還相當(dāng)憋屈，那就不要猶豫，抓緊找一個更好的單位，“樹挪死，人挪活”，有些時候選擇也是很重要的。

不論去留，在這期間都應(yīng)該調(diào)整好心態(tài)，做好自己該做的工作，對于需要審批才能執(zhí)行的工作，發(fā)郵件請示，做到留痕留證防在扯皮時候能保護(hù)好自己。

04昵稱：OP

1、首先案例明確了提出者的身份，“項(xiàng)目經(jīng)理助理”，助理有助理的的職責(zé)，只需要配合A就可以了，放低姿態(tài)，虛心學(xué)習(xí)，也許未來會看懂此時的境遇。

2、項(xiàng)目經(jīng)理終究是“A”，項(xiàng)目責(zé)任人也是A。作為B應(yīng)該把看到項(xiàng)目的問題，例如項(xiàng)目進(jìn)度拖后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源未合理安排工作任務(wù)，詳盡列出并總結(jié)匯報給A而不是和A對著干。

3、對于領(lǐng)導(dǎo)逼著承擔(dān)起A的管控工作，跨過A布置本該A做的工作，作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)先向A匯報，開誠布公，同時完成相關(guān)工作，若無法調(diào)動團(tuán)隊(duì)資源完成相關(guān)任務(wù)建議向上級尋求幫助，領(lǐng)導(dǎo)解決不了是否有PMO或者更高級別的相關(guān)負(fù)責(zé)人。

4、分析領(lǐng)導(dǎo)和A的關(guān)系，為什么領(lǐng)導(dǎo)要介入到項(xiàng)目之中，而不是A向領(lǐng)導(dǎo)匯報項(xiàng)目工作。通過動機(jī)找準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)自行安排項(xiàng)目任務(wù)的原因，才能解決根本問題。

5、作為B，通過描述我也感同身受其中的困難，想著項(xiàng)目朝好的結(jié)果發(fā)展，但項(xiàng)目可能還牽扯到各方利益博弈，需要謹(jǐn)慎小心對待。項(xiàng)目中需要如實(shí)描述相關(guān)項(xiàng)目問題和困難而非其他想象的問題，若未影響項(xiàng)目開展，可以不必糾結(jié)，若兩頭犯難只能選擇一方站隊(duì)的話還是站在領(lǐng)導(dǎo)這邊吧，并向上報告，當(dāng)然這個方法有風(fēng)險，槍打出頭鳥，解決提出問題的人是很可能的，或者換一種心態(tài)認(rèn)真處理被安排到的任務(wù)，不用過多的操心。

事緩則圓，使用溝通方法可以有撤退/回避，緩和/包容，妥協(xié)/調(diào)解，合作/解決問題，當(dāng)然還有強(qiáng)迫/命令，這個不建議使用，畢竟只是項(xiàng)目助理，作為小兵還是要有小兵的姿態(tài)。

05昵稱：呆萌小純潔

首先看下問題本身，本該進(jìn)行管理的A醉心于自己的領(lǐng)域，實(shí)際為技術(shù)“領(lǐng)導(dǎo)”而非管理，并且也有技術(shù)人員的毛病，不愿意溝通不想溝通；本該身為助理的B卻越級指揮擔(dān)起了PM的管理職責(zé)。

我個人身在研發(fā)中心，每天打交道的也都是技術(shù)人員，A的行為大概是很多搞技術(shù)朋友的心聲吧，不想花費(fèi)時間與人打交道、與團(tuán)隊(duì)打交道、與領(lǐng)導(dǎo)打交道、與客戶打交道，怕每天會議不斷，完全沒有自己的時間去學(xué)習(xí)鉆研技術(shù)，感覺這樣是在荒廢時間，但孟子曾曰過：“行有不得，反求諸己”;

回到問題本身提以下幾點(diǎn)小建議：

1.下發(fā)正式的《項(xiàng)目章程》，或者團(tuán)隊(duì)任命，明確好人員職責(zé)，把權(quán)力進(jìn)行下放，并告知A或B或外包人員在團(tuán)隊(duì)之中所需要承擔(dān)的職責(zé);明確好管理邊界，對于項(xiàng)目進(jìn)行合理劃分，術(shù)業(yè)有專攻，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但邊界不可逾越，包括上級領(lǐng)導(dǎo)。

2.做為項(xiàng)目經(jīng)理，主要能力就是進(jìn)行溝通，不僅是和成員，也包括向上溝通，可以建議公司領(lǐng)導(dǎo)與A進(jìn)行私下會議，詢問A不愿意進(jìn)行溝通的原因是什么？如果僅僅是不愿意讓溝通的時間成本占用自己技術(shù)鉆研，可以讓A專心進(jìn)行技術(shù)方面的工作，由B或者再分派一位有管理能力的人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，并獲得A的承諾，愿意配合新管理者的工作；如果僅僅是因?yàn)橹T如內(nèi)向、放不開、不好意思等非主觀因素但有意愿擔(dān)負(fù)起管理職能，但害怕做不好，也不要有太多的負(fù)擔(dān)，沒有誰天生是管理天才、領(lǐng)導(dǎo)力大師，可以對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)及能力提升。有問題解決問題，但不能避開問題，避開了，成長就無從談起。畢竟溝通是單純的工作之外PM最重要的一項(xiàng)工作，在此過程中，監(jiān)控A的執(zhí)行和轉(zhuǎn)變情況，B在過程中盡自己所能幫助A完成應(yīng)有的工作，一段時間后，進(jìn)行A工作的review，確保有所進(jìn)步及改變。

3.基于以上，若公司領(lǐng)導(dǎo)安排時還是略過A直接找B，就需和公司領(lǐng)導(dǎo)建議，確保后續(xù)在安排B工作時，可以抄送或通知到A，并告知未直接找A的原因，不讓A對此有所芥蒂，并在A許可的前提下，去接受領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，并在B承接領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)、任務(wù)有階段進(jìn)展或成果時，可以做到立即向A匯報，讓A了解進(jìn)展。

4.項(xiàng)目構(gòu)成以外包人員為主，A與B均要做好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間的主動交流，了解員工工作情況及心中想法，在項(xiàng)目內(nèi)形成一個通暢的交流渠道，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動，從具體細(xì)枝末節(jié)的技術(shù)工作中舒緩下身心，并基于此增進(jìn)員工之間、員工與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)之間、項(xiàng)目與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的交流和互動;并需從自身工作轉(zhuǎn)移注意力至員工成績和不良表現(xiàn)，建立一個良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。

5.其實(shí)作為PM或管理來講，你是團(tuán)隊(duì)的表率，要管理好團(tuán)隊(duì)不僅僅是技術(shù)服眾，要在很多事情上以身作則，如果你都不愿意去和領(lǐng)導(dǎo)溝通，又怎么去要求團(tuán)隊(duì)之間的溝通氛圍，怎么去促進(jìn)項(xiàng)目成功，這是其一；其二，遇到技術(shù)方向的難題時，不應(yīng)只是自己撲到細(xì)節(jié)中，而應(yīng)該與團(tuán)隊(duì)一起合作解決會讓成員更加覺得心里沒底，對于團(tuán)隊(duì)更加沒有歸屬感。

6.一個項(xiàng)目的成功或失敗，其關(guān)鍵因素是人。項(xiàng)目成員是否能夠步調(diào)一致，是否能夠積極主動地朝著同一目標(biāo)前進(jìn)才是項(xiàng)目順利開展直至最終完成的基本前提。項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)的管理者和管理者，項(xiàng)目經(jīng)理的工作重心是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。對這些工作，項(xiàng)目經(jīng)理需要通盤考慮，抓住人心；塑造管理風(fēng)格，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)個性?？傊?，項(xiàng)目經(jīng)理需要聰明地工作，而不僅僅是努力地工作，最終目的則是調(diào)動所有項(xiàng)目參與人員的積極性，并在項(xiàng)目承擔(dān)組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

以上為我對于這個問題的解答，希望可以起到幫助。

06昵稱：聞道有先后

通過案例描述可知，該項(xiàng)目目前的問題包含了范圍、進(jìn)度、權(quán)屬等問題，針對上述問題，B可以試試下列方法：

1.B找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確認(rèn)，吩咐自己干活沒問題，但同時也要知會團(tuán)隊(duì)領(lǐng)隊(duì)A，重申A的領(lǐng)隊(duì)地位。相信如果領(lǐng)導(dǎo)的上級經(jīng)常直接找A干活，領(lǐng)導(dǎo)也會不樂意。

2.B和A就項(xiàng)目現(xiàn)狀，坐下來好好協(xié)商一下。首先要肯定A的工作態(tài)度，肯鉆研抓細(xì)節(jié)，其次，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作分工，直陳利弊：A的職責(zé)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目交付，不是死抓細(xì)節(jié)，在確保項(xiàng)目進(jìn)度OK的前提下，歡迎A摳細(xì)節(jié)，但不能因小失大。

3.如果A能溝通，承認(rèn)自己工作方向有誤，那B就和A復(fù)盤下當(dāng)前的工作，查漏補(bǔ)缺，規(guī)劃接下來的工作，確保項(xiàng)目能夠如期保質(zhì)交付。

4.如果A仍然固執(zhí)己見，B可直敘現(xiàn)狀，將領(lǐng)導(dǎo)的安排告訴A，如果A繼續(xù)按照現(xiàn)有的態(tài)度和節(jié)奏進(jìn)行工作的話，項(xiàng)目很有可能失敗，屆時整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要為此負(fù)責(zé)，很有可能降職降薪，甚至被開除。

5.在第4點(diǎn)的基礎(chǔ)上，如果A仍然固執(zhí)己見，不轉(zhuǎn)變工作態(tài)度和方法，B可將該情況反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，請領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助解決該問題。

6.如果B有心想完成該項(xiàng)目，為自己的簡歷加成，可向上級建議安排人員接替A的項(xiàng)目職能崗位，A負(fù)責(zé)項(xiàng)目的專項(xiàng)技術(shù)工作，既能發(fā)揮A的特長，也能完成項(xiàng)目工作。

另：一般正常情況下，B做到第5點(diǎn)就已經(jīng)盡職盡責(zé)了，除非正向收益遠(yuǎn)大于負(fù)面收益，否則B萬萬不得去做第6點(diǎn)，更不能有取代A職位的想法。

#我有話說#

@Nick：

其一 感覺這個領(lǐng)導(dǎo)有問題，如果認(rèn)為A做的有問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把問題列出來和A進(jìn)行聊，而不應(yīng)該偷偷摸摸的讓B把控全局，如果想讓B把控全局，為何不把B任命項(xiàng)目經(jīng)理呢?

其二 作為B也應(yīng)該委婉的給領(lǐng)導(dǎo)提出建議來，解鈴還須系鈴人!

其三 技術(shù)出身的人做項(xiàng)目經(jīng)理的一般都有這樣的問題，關(guān)注細(xì)節(jié)，缺少大局觀。建議還得從公司層面上有制度支撐，首先，分工要明確，角色職責(zé)要定義好，項(xiàng)目經(jīng)理如果管的太細(xì)，相反 團(tuán)隊(duì)成員提升空間不會太大，更多的是去執(zhí)行，沒有參與感，時間長了會出現(xiàn)各種各樣的問題。其次如果你和A私下的關(guān)系好，可以私下溝通一下，技術(shù)出身的人，相對更客觀一些。

@胖子：

B同學(xué)好好考慮清楚，這是上位的機(jī)會。要考慮的不是緩和A和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是如何發(fā)揮A的長處。建議先找領(lǐng)導(dǎo)，起碼有授權(quán)B同學(xué)的內(nèi)部郵件，把A調(diào)整為技術(shù)塊，項(xiàng)目塊B同學(xué)自己抓。在通信行業(yè)，這情況，很難得，要把握住了。