PM圓桌派：遇到需求更變，項目經(jīng)理該如何處理？

一、理解需求更變的影響模型

首先，就是我們先看一下需求：

這個圖是項目管理三角，在這個三角中，質(zhì)量、成本、時間、范圍四個因素構(gòu)成了一個互相影響的三角形。

首先要理解這個三角形，我們可以把這個三角放到二維坐標(biāo)系中，成本、時間和范圍分別位于不同的坐標(biāo)點，代表著現(xiàn)實中具體的項目成本、時間要求和項目范圍，而質(zhì)量就是這三個點構(gòu)成的三角形的面積。

在日常實踐中，質(zhì)量是一系列流程、制度、人員共同作用下產(chǎn)生的結(jié)果，一般是穩(wěn)定的，也就是面積不變。因此成本變了就要動范圍、時間，時間變了就要動成本、范圍，范圍變了就要動成本、時間。

之所以需求變更特別 “煩人”，就是因為需求一變，肯定會有其他東西受影響，要不然成本增加了，要不然實現(xiàn)時間hold不住了。

“我之前做了4年的外包項目，專職項目經(jīng)理做了2年，然后在一家互聯(lián)網(wǎng)公司做了1年的項目經(jīng)理，其實處在不同的角色，對于變更的處理方法也會有些差異。比如在外包項目中，甲方是我們必須服務(wù)好了。在每個項目中，需求變更是很正常的事情，因為計劃趕不上變化——環(huán)境、行業(yè)、業(yè)務(wù)都是在發(fā)展的，甚至需求本身有問：題后面才發(fā)現(xiàn)也是有可能的。我覺得我們作為項目經(jīng)理，就是要最好隨時接到需求變更的準(zhǔn)備?！?/p>

對于項目管理來說，最常見的情況就是需求變更，用戶或是拍腦袋，或是基于某種戰(zhàn)略規(guī)劃，亦或是因為不可控的環(huán)境因素。對于需求變更這件事情，我們必須明確一點就是需求變更是項目的必然結(jié)果，至于為什么，相信在課上我們都學(xué)了----“漸進明細”，但是對于項目經(jīng)理而言，我們需要將需求變更控制在我們所能控制的范圍之內(nèi)即可。如何控制呢?

二、合理的變更流程

1.客戶提交需求變更單;

2.項目組評審變更合理性;

3.項目組評審變更方案和相應(yīng)代價;

4.和客戶討論確認方案;

5.簽署需求變更單和相關(guān)方案。這一步在公司內(nèi)部項目的變更可能不需要了，取而代之的是復(fù)盤——為什么會出現(xiàn)這個變更、后續(xù)是否可以避免。

三、項目經(jīng)理應(yīng)該在變更中發(fā)揮自己的價值

1)前期準(zhǔn)備：將變更消滅在萌芽中

在項目前期，項目經(jīng)理需要深入?yún)⑴c到項目范圍、需求的討論確認中，發(fā)揮自己的專業(yè)能力，將自己的關(guān)注點、疑惑和干系人充分考慮討論溝通。

有需求的時候，要想清楚、問：清楚需求的必要性、合理性，把自己的疑問：和需求方充分溝通。

確定需求的過程中，我們需要同時考慮各相關(guān)方的利益因素，首先所有相關(guān)方的利益都需要考慮進去，項目發(fā)起人、用戶、公司、利益受損方。將他們分為兩個陣營，共贏體(有蛋糕一起吃，大家都happy)，利益沖突(一般沒辦法拉攏了，就算拉攏也不是我們能解決的事兒。這是定需求的時候就得盡可能保證我方利益)。

用戶不是希賽網(wǎng)，因此我們必須站在他們的角度以解決用戶痛點為導(dǎo)向去確定需求，另外公司的目的是賺錢，還得考慮成本問：題，綜合以上在需求初期將需求變更的風(fēng)險盡可能的降低。

2)確認需求：確認需求變更的合理性

不懂業(yè)務(wù)的項目經(jīng)理一定不是一個合格的項目經(jīng)理。因為不同的業(yè)務(wù)有它的獨特性，項目經(jīng)理在思考問：題的時候如果沒有代入業(yè)務(wù)場景，得到的答：案一定會有問：題。在面對需求變更時，項目經(jīng)理是需要評估變更的必要性的，如果沒有充分的變更理由，完全可以不予變更。

另外就是需求的優(yōu)先級，優(yōu)先級一定是和業(yè)務(wù)重要程度相關(guān)的。好的項目經(jīng)理，一定要了解業(yè)務(wù)，如果只是套用理論，很難在實戰(zhàn)中取得好的成果。

3)開始變更：研究變更方案

當(dāng)用戶提出需求變更時，我們需要評估此變更的可行性，因為其實很多時候客戶自己并不了解項目的，有可能只是拍腦袋就提出來的需求，我們PM必須站在用戶的位置去梳理此變更是否真的解決了用戶的真實痛點，如果不滿足則我們實現(xiàn)了對需求變更的第一個攔截。

如果需求確實解決了用戶痛點，這時需要評估需求開發(fā)周期了，如果完成周期已經(jīng)超過PM所能cover的水平了，則整理出此需求變更的正負面影響，并提出幾個可能的解決方案，聯(lián)系公司內(nèi)部會議進行討論，輸出可行性解決方案(或者不可行方案)。

然后組織項目的需求變更論證會(需求提出人，和最終用戶，以及項目涉及到的相關(guān)開發(fā)商)告知不可行性，并提出當(dāng)前風(fēng)險(可能造成延期，成本超支，系統(tǒng)穩(wěn)定性，對線上系統(tǒng)的影響等)。

如果用戶依舊要求變更，同時當(dāng)前的項目階段還留有余度就可以走需求變更流程了。

4)變更落地

①和客戶確認方案：這個過程往往很痛苦，因為客戶一般都是 “既想要這個，又想要那個”，還不肯承擔(dān)代價。這個時候就要項目經(jīng)理發(fā)光發(fā)熱了，動之以情曉之以理、據(jù)理力爭、賣人情等等。如果有必要也是可以求助場外觀眾的，各種看家本領(lǐng)輪番上陣。目的只有一個：為項目組或自己的團隊爭取更多有利的條件。

②需求變更之后的總結(jié)：

◎首先第一時間找出需求變更的根本原因

◎找出有利于我方的所有因素，(目的是將變更帶來的影響最小化)比如這個問：題是否會導(dǎo)致負面風(fēng)險，能否甩鍋(死道友不死貧道)

◎安撫因為需求變更而受到負面影響到的人，做好善后工作

◎問：題總結(jié)：如果再出現(xiàn)這個情況怎么處理，如何避免

項目經(jīng)理說：“我經(jīng)歷或者我看到的項目中需求變更也很普遍，但我真的很討厭無法說服客戶就向內(nèi)施壓的方法。施壓就是加班，趕工，能加班到凌晨就別11點下班;周末能上班就別休息了。當(dāng)然，加班費是很少的甚至沒有。為什么?因為項目三角決定了，在范圍變了之后，成本還不想增加，必須改變時間這個變量了?！?/p>

5)后續(xù)事宜：團隊溝通

好的項目質(zhì)量，是靠人做出來的，人是最不穩(wěn)定的。從團隊的長遠角度考慮，盡量不要用內(nèi)卷這種方式，而且就算用了，也最好和團隊達成一致。一定要和團隊溝通好，讓大家認識到變更的必要性。這樣做起來也不會有太多抱怨，影響團隊的士氣。

客戶方面，客戶也要向他的領(lǐng)導(dǎo)交差，壓力都是層層壓下來的，我們能幫他解決問：題，他肯定也會幫我們解決問：題，干系人管理非常重要。

6)群員實際案例：

“我在L公司的時候給B機構(gòu)做項目，當(dāng)時有個需求的工期排了2個多月，但是甲方一級領(lǐng)導(dǎo)(較高級)對這個需求關(guān)注度非常高要求一個月內(nèi)完成，我跟我們研發(fā)組確認了以目前的情況來說根本不可能完成，而且這個需求里涉及到Z公司的聯(lián)調(diào)，同時Z公司在做的這個需求的APP部分也是我們L公司想搶占的市場，但是我們對這個APP不完全了解，甲方也沒有明確讓我們來做，希望多給自己留點時間，于是我拒絕了需求變更。同時也跟我們領(lǐng)導(dǎo)匯報了實際情況，告訴他如果必須提前工期的話，當(dāng)前的其他需求進展必須后延，而且也把這個事情的關(guān)注度告訴了領(lǐng)導(dǎo)，暗示用戶會找他。

果然，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)層的溝通覺得暫停其他需求的開發(fā)(本來APP不讓我們做的，結(jié)果現(xiàn)在讓兩家一起開發(fā)，誰好用誰)，全力推進這個需求進展，但是我還是沒有答：應(yīng)用戶因為在我的預(yù)期(跟研發(fā)組討論后得出結(jié)論)內(nèi)完成不了，于是跟用戶商量，先在指定時間內(nèi)完成部分上線，然后兩周內(nèi)完成所有上線工作，最終甲方爸爸還是同意了。

然后就是各自開發(fā)了，到了聯(lián)調(diào)的時候Z公司找我們聯(lián)調(diào)的時候接口聯(lián)調(diào)我們也是積極配合，但是系統(tǒng)級測試的時候我沒有讓測試人員和他們配合，因為我們的APP開發(fā)滯后于他們，而是讓他們走了流程申請線上調(diào)試(其實可走可不走，不過除了我們L公司的人，別人不知道而已)，這樣給我們APP爭取到了寶貴的時間，最終我們需求上線了，也搶了山頭?！?/p>

7)問答環(huán)節(jié)

問：關(guān)于成本承擔(dān)的問：題，考慮一個極端的情況，就是客戶要求強制變更，而且不考慮人脈，人情這些因素，還不肯承擔(dān)成本，但還是想做這個項目，該怎么處理呢?

答：客戶是否愿意分期上線，把核心的先上了再說，其他變更后面給他做，不可能所有的需求都是P0吧，那樣就真的是在折磨乙方了。再就是看看客戶的核心訴求是什么，這個很重要，我現(xiàn)在的中心是產(chǎn)品，所以對于用戶的洞察就顯得更重要，用戶說要a功能，但你深入和他聊完之后，發(fā)現(xiàn)他要的是b功能。

問：如果客戶就是沖著能多壓榨些乙方的勞動力，提出一些合同擦邊的需求該如何處理呢?

答：這個要和銷售、商務(wù)溝通下，看這個客戶后面還有沒有更多的合作機會，如果只是這個一錘子買賣，那就沒必要了。

問：有可能是錘子買賣，但甲方不給上線，且會卡后面的回款，絕大部分錢都是在上線驗收后才能拿到的。

答：如果到了這個層面，可能就不是項目經(jīng)理能hold住的了，趕緊找公司領(lǐng)導(dǎo)幫助吧。領(lǐng)導(dǎo)也不可能不管不問：，準(zhǔn)備充分，和領(lǐng)導(dǎo)還是有的談的，這就是向上管理了。