項(xiàng)目管理PMP^®高頻知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)資料（7）

在PMP^®考試中，五大過(guò)程組是指啟動(dòng)過(guò)程組、規(guī)劃過(guò)程組、執(zhí)行過(guò)程組、監(jiān)控過(guò)程組、收尾過(guò)程組，十大知識(shí)領(lǐng)域是指整合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、項(xiàng)目資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理、項(xiàng)目相關(guān)方管理。更多備考知識(shí)詳解請(qǐng)閱讀項(xiàng)目管理PMP^®高頻知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)資料（7）!

……第九章……

▲資源日歷VS組織分解結(jié)構(gòu)

資源日歷規(guī)定了在項(xiàng)目期間特定的項(xiàng)目資源何時(shí)可用、可用多久。可以在活動(dòng)或項(xiàng)目層面建立資源日歷。另外還需考慮更多的資源屬性，例如，經(jīng)驗(yàn)和/或技能水平、來(lái)源地和可用時(shí)間。這都是分配任務(wù)時(shí)需要考慮的。

組織分解結(jié)構(gòu)對(duì)象是整個(gè)組織各個(gè)部門(mén)，比如采購(gòu)部門(mén)是負(fù)責(zé)采購(gòu)的，運(yùn)營(yíng)就是負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，不是你團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的角色職責(zé)。

▲資源結(jié)構(gòu)圖 VS 資源分解結(jié)構(gòu)

在已經(jīng)明確項(xiàng)目所需要的重要技能和何種類(lèi)型資源的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目的實(shí)際需求，以及已識(shí)別的項(xiàng)目角色、職責(zé)和報(bào)告關(guān)系，構(gòu)建項(xiàng)目的資源結(jié)構(gòu)圖。

資源分解結(jié)構(gòu)是資源依類(lèi)別和類(lèi)型的層級(jí)展現(xiàn)。資源類(lèi)別包括人力、材料、設(shè)備和用品，資源類(lèi)型包括技能水平、等級(jí)水平或適用于項(xiàng)目的其他類(lèi)型。

▲責(zé)任分配矩陣

責(zé)任分配矩陣展示項(xiàng)目資源在各個(gè)工作包中的任務(wù)分配。矩陣型圖表的一個(gè)例子是職責(zé)分配矩陣(RAM)，它顯示了分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源，用于說(shuō)明工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。矩陣圖能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)，以及與每項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免職權(quán)不清。

▲RAM&RACI

職責(zé)分配矩陣(RAM)，它顯示了分配給每個(gè)工作包的項(xiàng)目資源，用于說(shuō)明工作包或活

動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

RAM的一個(gè)例子是 RACI(執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情)矩陣。如果團(tuán)隊(duì)是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI 矩陣對(duì)明確劃分角色和職責(zé)特別有用。

RACI適用于更大的更復(fù)雜的項(xiàng)目，如果團(tuán)隊(duì)成員是由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和外部共同組成，則選RACI。否則RAM。

▲資源管理計(jì)劃

資源管理計(jì)劃是關(guān)于如何分類(lèi)、分配、管理和釋放項(xiàng)目資源的指南。資源管理計(jì)劃可以根據(jù)項(xiàng)目的具體情況分為團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃和實(shí)物資源管理計(jì)劃。一般來(lái)說(shuō)，資源管理計(jì)劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容：識(shí)別資源、獲取資源、角色與職責(zé)、項(xiàng)目組織圖、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源管理、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、資源控制、認(rèn)可計(jì)劃。

▲團(tuán)隊(duì)章程

團(tuán)隊(duì)章程是指記錄團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、共識(shí)和工作指南的文件，并對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為作出明確規(guī)定。包括但不限：

團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀;

溝通指南;

決策標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程;

沖突處理過(guò)程;

會(huì)議指南;

團(tuán)隊(duì)共識(shí)。

團(tuán)隊(duì)章程對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的可接受行為確定了明確的期望。盡早認(rèn)可并遵守明確的規(guī)則，有助于減少誤解，提高生產(chǎn)力。

▲資源日歷VS項(xiàng)目日歷

資源日歷識(shí)別了每種具體資源可用時(shí)的工作日、班次、正常營(yíng)業(yè)的上下班時(shí)間、周末和公共假期。在規(guī)劃活動(dòng)期間，潛在的可用資源信息(如團(tuán)隊(duì)資源、設(shè)備和材料)用于估算資源可用性。

項(xiàng)目日歷編排開(kāi)展計(jì)劃活動(dòng)的工作日或輪流班次，以及不開(kāi)展計(jì)劃活動(dòng)的非工作日的日歷。項(xiàng)目日歷影響到所有的活動(dòng)。

▲獲取資源工具技術(shù)--談判

人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能包括(但不限于)談判。很多項(xiàng)目需要針對(duì)所需資源進(jìn)行談判，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要與下列各方談判：職能經(jīng)理、執(zhí)行組織中的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)和外部組織和供應(yīng)商。

適用：

項(xiàng)目需要某個(gè)資源但是不能順利得到，或者資源出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，需要和各方談判;

關(guān)鍵詞：“獲取(替換)資源、任務(wù)分配沖突、協(xié)商”等。

▲獲取資源工具技術(shù)--預(yù)分派

預(yù)分派指事先確定項(xiàng)目的實(shí)物或團(tuán)隊(duì)資源。

在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中承諾分派特定人員進(jìn)行項(xiàng)目工作;

項(xiàng)目取決于特定人員的專(zhuān)有技能;

在完成資源管理計(jì)劃的前期工作之前;

制定項(xiàng)目章程過(guò)程或其他過(guò)程已經(jīng)指定了某些團(tuán)隊(duì)成員的工作分派。

▲獲取資源工具技術(shù)--虛擬團(tuán)隊(duì)

虛擬團(tuán)隊(duì)是一群擁有共同目標(biāo)、履行各自職責(zé)但是很少有時(shí)間或者沒(méi)有時(shí)間能面對(duì)面工作的人員。在虛擬團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中，溝通規(guī)劃變得日益重要?？赡苄枰ǜ鄷r(shí)間，來(lái)設(shè)定明確的期望、促進(jìn)溝通、制定沖突解決方法、召集人員參與決策、理解文化差異，以及共享成功喜悅。虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于互聯(lián)網(wǎng)和通信技術(shù)。

▲形成階段VS震蕩階段

形成階段：在本階段，團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)，并了解項(xiàng)目情況及他們?cè)陧?xiàng)目中的正式角色與職責(zé)。在這一階段，團(tuán)隊(duì)成員傾向于相互獨(dú)立，不一定開(kāi)誠(chéng)布公。

震蕩階段：在本階段，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始從事項(xiàng)目工作、制定技術(shù)決策和討論項(xiàng)目管理方法。如果團(tuán)隊(duì)成員不能用合作和開(kāi)放的態(tài)度對(duì)待不同觀點(diǎn)和意見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)環(huán)境可能變得事與愿違。

▲規(guī)范階段VS成熟階段

規(guī)范階段：團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來(lái)支持團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)學(xué)習(xí)相互信任。

成熟階段：進(jìn)入這一階段后，團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)組織有序的單位那樣工作，團(tuán)隊(duì)成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問(wèn)題。

般題干出現(xiàn)“相互依靠，高效解決問(wèn)題”，我們才會(huì)去選擇成熟階段，不是簡(jiǎn)單的信任。

▲解散階段

解散階段：團(tuán)隊(duì)完成所有工作，團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)項(xiàng)目。通常在項(xiàng)目可交付成果完成之后，再釋放人員，解散團(tuán)隊(duì)?；蛘?，在結(jié)束項(xiàng)目或階段過(guò)程中解散團(tuán)隊(duì)。

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的五個(gè)階段中，某個(gè)階段持續(xù)時(shí)間的長(zhǎng)短，取決于團(tuán)隊(duì)活力、團(tuán)隊(duì)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)活力有較好的理解，以便有效地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷所有階段。

▲五階段關(guān)鍵詞

形成階段：增加資源、新成員加入團(tuán)隊(duì)、互相認(rèn)識(shí);

震蕩階段：不同(反對(duì))意見(jiàn)、發(fā)生沖突、爭(zhēng)議分歧;

規(guī)范階段：協(xié)同工作、按工作需要調(diào)整工作習(xí)慣和行為、開(kāi)始學(xué)習(xí)信任;

成熟階段：合作、高效解決問(wèn)題;

解散階段：解散團(tuán)隊(duì)、釋放人員。

▲建設(shè)團(tuán)隊(duì)工具技術(shù)--集中辦公

集中辦公是指把許多或全部最活躍的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個(gè)物理地點(diǎn)工作，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)工作能力。

集中辦公既可以是臨時(shí)的，也可以貫穿整個(gè)項(xiàng)目。

實(shí)施集中辦公策略，可借助團(tuán)隊(duì)會(huì)議室、張貼進(jìn)度計(jì)劃的場(chǎng)所，以及其他能增進(jìn)溝通和集體感的設(shè)施。

關(guān)鍵詞：提高工作效率、協(xié)作環(huán)境、增進(jìn)溝通、增加集體感 / 團(tuán)隊(duì)精神。

▲建設(shè)團(tuán)隊(duì)工具技術(shù)--溝通技術(shù)

在解決集中辦公或虛擬團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題方面，溝通技術(shù)至關(guān)重要。

它有助于為集中辦公團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一個(gè)融洽的環(huán)境，促進(jìn)虛擬團(tuán)隊(duì)(尤其是團(tuán)隊(duì)成員分散在不同時(shí)區(qū)的團(tuán)隊(duì))更好地相互理解。

可采用的溝通技術(shù)包括：共享門(mén)戶、視頻會(huì)議、音頻會(huì)議和電子郵件/聊天軟件。

▲建設(shè)團(tuán)隊(duì)工具--人際關(guān)系技能

人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能包括(但不限于)：

沖突管理;影響力;激勵(lì);談判;

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：是通過(guò)舉辦各種活動(dòng)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的社交關(guān)系，打造積極合作的工作環(huán)境。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)旨在幫助各團(tuán)隊(duì)成員更加有效地協(xié)同工作。非正式的溝通和活動(dòng)有助于建立信任和良好的工作關(guān)系。團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目前期必不可少，但它更是個(gè)持續(xù)的過(guò)程。

▲建設(shè)團(tuán)隊(duì)工具技術(shù)--培訓(xùn)

培訓(xùn)包括旨在提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能力的全部活動(dòng)，可以是正式或非正式的，方式包括課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、計(jì)算機(jī)輔助培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)(由其他項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提供)、輔導(dǎo)及訓(xùn)練。如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員缺乏必要的管理或技術(shù)技能，可以把對(duì)這種技能的培養(yǎng)作為項(xiàng)目工作的一部分。

▲馬斯洛的需求層次理論

生理需求(食物、水、空氣、衣服等)、安全需求(安全、穩(wěn)定、免受傷害)、社會(huì)需求(友愛(ài)、歸屬、朋友)、尊重需求(成就、受到尊敬、引起別人注意)、自我實(shí)現(xiàn)需求(學(xué)習(xí)、發(fā)展)。人們只有在較低層次上的需求得到滿足后，才能追求較高層次的需求。

▲麥格雷戈的X理論和Y理論

麥格雷戈(McGregor)提出的X理論和Y理論是管理學(xué)中關(guān)于人們工作源動(dòng)力的理論。這是一對(duì)基于兩種完全相反假設(shè)的理論，X理論認(rèn)為人是消極的、懶惰的，設(shè)法逃避工作，缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任;Y理論認(rèn)為人是積極的，愿意工作，愿意進(jìn)步，愿意承擔(dān)責(zé)任等。傳統(tǒng)的管理比較偏向于X理論，現(xiàn)代管理越來(lái)越偏向于Y理論。

▲赫茲伯格的雙因素理論

保健因素和激勵(lì)因素。前者是導(dǎo)致不滿足感的，做得不好就會(huì)損害激勵(lì)，做得好卻不會(huì)提高激勵(lì)，如工作條件、工資、同事之間的關(guān)系、安全、職位等，相當(dāng)于馬斯洛理論的較低層次的需求;后者是導(dǎo)致滿足感的因素，是能夠真正起激勵(lì)作用的，如責(zé)任、自我實(shí)現(xiàn)、職業(yè)發(fā)展、得到承認(rèn)等，相當(dāng)于馬斯洛理論的較高層次需求。

▲弗魯姆的期望理論

弗魯姆(Vroom)提出的的期望理論指出，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)人對(duì)于這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)人的吸引力。如果一個(gè)人認(rèn)為努力工作會(huì)帶來(lái)成功的結(jié)果，而這種成功又會(huì)帶來(lái)相應(yīng)的回報(bào)，他就會(huì)受到激勵(lì)而努力工作。

▲麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論

又稱(chēng)作三種需要理淪：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。管理者應(yīng)該根據(jù)個(gè)人更重視的需要來(lái)制定激勵(lì)措施，如為成就需要者設(shè)立具有挑戰(zhàn)性但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，為權(quán)力需要者提供較能體現(xiàn)地位的工作環(huán)境，為親和需要者提供合作而非競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境。

▲沖突管理

在項(xiàng)目環(huán)境中，沖突不可避免。沖突的來(lái)源包括資源稀缺、進(jìn)度優(yōu)先級(jí)排序和個(gè)人工作風(fēng)格差異等。采用團(tuán)隊(duì)基本規(guī)則、團(tuán)隊(duì)規(guī)范及成熟的項(xiàng)目管理實(shí)踐(如溝通規(guī)劃和角色定義)，可以減少?zèng)_突的數(shù)量。

成功的沖突管理可提高生產(chǎn)力，改進(jìn)工作關(guān)系。同時(shí)，如果管理得當(dāng)，意見(jiàn)分歧有利于提高創(chuàng)造力和改進(jìn)決策。

▲沖突管理

沖突管理如果管理得當(dāng)，意見(jiàn)分歧有利于提高創(chuàng)造力和改進(jìn)決策。

假如意見(jiàn)分歧成為負(fù)面因素，應(yīng)該首先由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)解決;如果沖突升級(jí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提供協(xié)助，促成滿意的解決方案，采用直接和合作的方式，盡早并且通常在私下處理沖突。如果破壞性沖突繼續(xù)存在，則可使用正式程序，包括采取懲戒措施。

▲沖突產(chǎn)生的原因

資源稀缺：導(dǎo)致對(duì)資源分配有不同的意見(jiàn)。

進(jìn)度計(jì)劃：在項(xiàng)目工作任務(wù)的時(shí)間安排方面存在不一致的意見(jiàn)。

工作優(yōu)先級(jí)排序：對(duì)項(xiàng)目各工作的優(yōu)先順序意見(jiàn)不一致。

技術(shù)觀點(diǎn)不同：對(duì)有關(guān)技術(shù)問(wèn)題意見(jiàn)不一致。

工作風(fēng)格和管理程序：人們的工作風(fēng)格和喜好的管理程序不同。

成本：對(duì)應(yīng)該花多大代價(jià)做一個(gè)事情有不同意見(jiàn)。

個(gè)性：人與人個(gè)體之間的差異。

▲撤退VS緩和VS妥協(xié)

撤退/回避：從實(shí)際或潛在沖突中退出，將問(wèn)題推遲到準(zhǔn)備充分的時(shí)候 ，或者將問(wèn)題推給其他人員解決。

緩和/包容：強(qiáng)調(diào)一致而非差異;求同存異，為維持和諧與關(guān)系而退讓一步，考慮其他方的需要。

妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時(shí)或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案，但這種方法有時(shí)會(huì)導(dǎo)致“雙輸”局面。

▲強(qiáng)迫VS合作

強(qiáng)迫/命令：以犧牲其他方為代價(jià)，推行某一方的觀點(diǎn);只提供贏—輸方案。通常是利用權(quán)力來(lái)強(qiáng)行解決緊急問(wèn)題，這種方法通常會(huì)導(dǎo)致“贏輸”局面。

合作/解決問(wèn)題：綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，采用合作的態(tài)度和開(kāi)放式對(duì)話引導(dǎo)各方達(dá)成共識(shí)和承諾，這種方法可以帶來(lái)雙贏局面，這是問(wèn)題解決的根本，能夠長(zhǎng)期解決問(wèn)題。

▲妥協(xié)VS緩和

妥協(xié)和緩和最大的區(qū)別是，妥協(xié)針對(duì)沖突本身處理了。緩和沒(méi)有針對(duì)沖突本身處理。

妥協(xié)是沖突本身，一人退了一步。

緩和是強(qiáng)調(diào)求同存異，就是沒(méi)有對(duì)沖突處理繞開(kāi)了沖突。緩和只是解決部分沖突，被回避的差異點(diǎn)仍然客觀存在。

妥協(xié)則可以一直及全部的解決掉沖突，只要作出讓步后不能或不會(huì)反悔，沖突就全部一直地解決了。

▲少數(shù)服從多數(shù)--合作

少數(shù)服從多數(shù)是征集多數(shù)意見(jiàn)，類(lèi)似決策技術(shù)中的投票，投票可以包括用下列方法進(jìn)行決策：一致同意、大多數(shù)同意或相對(duì)多數(shù)原則。大多數(shù)同意是征求了大多數(shù)人的意見(jiàn)，是合作解決問(wèn)題，不是利用權(quán)力強(qiáng)行解決。是集合多方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，得出一個(gè)多數(shù)人接受和承諾的成圖解決方案。所以少數(shù)服從多數(shù)屬于合作解決。

▲人際關(guān)系與團(tuán)隊(duì)技能--情商

指識(shí)別、評(píng)估和管理個(gè)人情緒、他人情緒及團(tuán)體情緒的能力。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能用情商來(lái)了解、評(píng)估及控制項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情緒，預(yù)測(cè)團(tuán)隊(duì)成員的行為，確認(rèn)團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)注點(diǎn)及跟蹤團(tuán)隊(duì)成員的問(wèn)題，來(lái)達(dá)到減輕壓力、加強(qiáng)合作的目的。

▲影響力VS領(lǐng)導(dǎo)力

影響力：在矩陣環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員通常沒(méi)有或僅有很小的命令職權(quán)，所以他們適時(shí)影響相關(guān)方的能力，對(duì)保證項(xiàng)目成功非常關(guān)鍵。

領(lǐng)導(dǎo)力：成功的項(xiàng)目需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)技能，領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)做好本質(zhì)工作的能力。它包括各種不同的技巧、能力和行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)溝通愿景及鼓舞項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)高效工作十分重要。

▲績(jī)效審查VS趨勢(shì)分析

績(jī)效審查是測(cè)量、比較和分析計(jì)劃的資源使用和實(shí)際資源使用的不同。分析成本和進(jìn)度工作績(jī)效信息有助于指出可能影響資源使用的問(wèn)題。

趨勢(shì)分析：在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可能會(huì)使用趨勢(shì)分析，基于當(dāng)前績(jī)效信息來(lái)確定未來(lái)項(xiàng)目階段所需的資源。趨勢(shì)分析檢查項(xiàng)目績(jī)效隨時(shí)間的變化情況，可用于確定績(jī)效是在改善還是在惡化。

▲問(wèn)題解決的步驟

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取有條不紊的步驟來(lái)解決問(wèn)題，包括：

識(shí)別問(wèn)題：明確問(wèn)題;

定義問(wèn)題：將問(wèn)題分解為可管理的小問(wèn)題;

調(diào)查：收集數(shù)據(jù);

分析：找出問(wèn)題的根本原因;

解決：從眾多解決方案中選擇最合適的一個(gè);

檢查解決方案：確認(rèn)是否已解決問(wèn)題。

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