項目管理PMP^®高頻知識點復習資料（2）

在PMP^®考試中，五大過程組是指啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組，十大知識領(lǐng)域是指整合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、項目資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、項目相關(guān)方管理。更多備考知識詳解請閱讀項目管理PMP^®高頻知識點復習資料（2）!

《第四章》【共計知識點40】

1.商業(yè)論證

商業(yè)論證為證實項目的價值，在商業(yè)論證中通常要包含業(yè)務(wù)需求和成本效益分析等內(nèi)容。

作用：商業(yè)論證是確定項目是否實施的依據(jù); 商業(yè)論證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資; 商業(yè)論證了項目的合理性和邊界，是高層級做決策的依據(jù)。

2.項目效益管理計劃

項目效益管理計劃描述了項目實現(xiàn)效益的方式和時間，以及應(yīng)制定的效益衡量機制。項目效益指為發(fā)起組織和項目預期受益方創(chuàng)造價值的行動、行為、產(chǎn)品、服務(wù)或成果的結(jié)果。項目生命周期早期應(yīng)確定目標效益，并據(jù)此制定效益管理計劃。

制定效益管理計劃需要使用商業(yè)論證和需求評估中的數(shù)據(jù)和信息。

3.項目選擇與啟動

簡單地理解，項目管理就是“首先做正確的事，然后正確地做事”，其中“做正確的事”就是說，在啟動項目之前，需要進行可行性研究工作，分析項目的背景等因素，決定是否值得去做。

目前，有很多項目選擇的方法，這些方法主要可分為兩類，分別是效益測量法和約束優(yōu)化法。

4.可行性研究

可行性研究的任務(wù)就是用最少的代價在盡可能短的時間內(nèi)確定問題是否能夠解決，可行性研究的目的不是解決問題，而是確定問題是否值得去解。要達到這個目的，必須分析幾種主要的可能解法的利弊，從而判斷原定的產(chǎn)品目標和規(guī)模是否現(xiàn)實，產(chǎn)品完成后所能帶來的效益是否達到值得投資開發(fā)這個產(chǎn)品的程度。

5.制定項目章程

制定項目章程是編寫一份正式批準項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件的過程。主要作用是，明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系，確立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾。項目章程的批準，標志著項目的正式啟動。應(yīng)盡早確認并任命項目經(jīng)理，最好在制定項目章程時就任命，最晚也必須在規(guī)劃開始之前。

6.項目章程主要內(nèi)容

項目目的或批準項目的理由;可測量的項目目標和相關(guān)的成功標準;高層級需求;

高層級項目描述、邊界定義，以及主要可交付成果;

項目的主要風險;總體里程碑進度計劃;總體預算;關(guān)鍵相關(guān)方名單;

項目的審批要求;項目退出標準;委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán);

7.項目章程作用

正式宣布項目的存在。

正式任命項目經(jīng)理，授權(quán)其使用組織的資源開展項目活動。

項目章程是由管理層簽發(fā)的，項目經(jīng)理是項目章程的執(zhí)行者。

項目章程所規(guī)定的應(yīng)該是一些比較大的、原則性的問題，通常不會因項目變更而需要對項目章程做出修改，如果要修改，那么誰簽發(fā)誰修改。

項目章程的修改不在項目經(jīng)理的權(quán)責范圍內(nèi)。

8.假設(shè)日志VS假設(shè)條件VS制約因素

假設(shè)日志：用于記錄整個項目生命周期中的所有假設(shè)條件和制約因素。

假設(shè)條件：假設(shè)為“真實”或“確定”的一些條件，是項目規(guī)劃所需的重要基礎(chǔ)，如果假設(shè)條件錯了，那么后面的一切都會跟著錯。

制約因素：限制項目團隊的選擇余地的因素，最常見的是范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源等方面的制約因素。

9.制定項目管理計劃

制定項目管理計劃是定義、準備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，并把它們整合為一份綜合項目管理計劃的過程。主要作用是，生成一份綜合文件，用于確定所有項目工作的基礎(chǔ)及其執(zhí)行方式。項目管理計劃確定項目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式。制定項目管理計劃需要整合一系列相關(guān)過程，而且要持續(xù)到項目收尾。

10.項目管理計劃

項目管理計劃是綜合性的計劃，是整合一系列分項管理計劃和其他內(nèi)容的結(jié)果。

項目管理計劃一旦被確定下來，成為基準，就只有在提出變更請求并經(jīng)實施整體變更控制過程批準后，才能變更。

項目管理計劃可能不只是要得到管理層的批準，可能還需要得到其他主要項目相關(guān)方的批準。

11.項目管理計劃的內(nèi)容

子管理計劃：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、相關(guān)方參與計劃。

基準：范圍基準、進度基準、成本基準。

其他組件：變更管理計劃、配置管理計劃、績效測量基準、項目生命周期、開發(fā)方法、管理審查等。

12.項目管理計劃之基準

【基準】是一份經(jīng)過批準的項目計劃加上或減去經(jīng)批準的變更，以便作為比較的基礎(chǔ)，據(jù)此考核項目執(zhí)行情況好壞，確定實際績效是否在可接受的偏差范圍內(nèi)。

【常見的基準】包括具體的范圍基準、進度基準、成本基準。

13.啟動大會VS開工大會

啟動大會(Initiating meeting)是啟動階段結(jié)束、在項目章程批準后，規(guī)劃之前開的，還沒有編寫項目管理計劃，目的是發(fā)布項目章程，說明項目可以開始規(guī)劃了。

開工大會(Kick-off meeting)是編寫完了項目管理計劃，在實施之前召開，目的是傳達項目目標，闡明每個相關(guān)方的角色和職責，獲得團隊對項目的承諾樹立團隊信心。

14.指導與管理項目工作

指導與管理項目工作是為實現(xiàn)項目目標而領(lǐng)導和執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作，并實施已批準變更的過程。本過程的主要作用是，對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性。該過程要求項目經(jīng)理和項目團隊采取行動執(zhí)行項目管理計劃以實現(xiàn)項目的目標。

15.可交付成果

可交付成果是在某一過程、階段或項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。它通常是項目結(jié)果，并可包括項目管理計劃的組成部分。

可交付成果是指為完成項目而必須提交的、可測量的、可驗證的項目成果，可以是有形或無形的。

16.可交付成果流向

通過指導與管理項目工作，得到可交付成果;

通過控制質(zhì)量，得到核實的可交付成果;

通過確認范圍，得到驗收的可交付成果;

通過結(jié)束項目或階段，移交項目所產(chǎn)出的最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果(在階段收尾中，則是移交該階段所產(chǎn)出的中間產(chǎn)品、服務(wù)或成果)。

17.變更的節(jié)點

以終驗為節(jié)點，一旦項目驗收，需要變更提出的新的需求放到后面的項目去完成。收尾階段可以提出變更的，但是大多數(shù)情況是不會被批準的。

當在收尾階段，客戶提出小變更，最好勸說沒必要或研究替代方案?？蛻籼岢龃蟮淖兏?，建議簽訂新的合同?？蛻籼岢龅淖兏怯砷_發(fā)團隊自己失誤造成的，比如質(zhì)量問題，需要認真對待并進行修改。

18.變更請求

變更請求是關(guān)于修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議。任何項目相關(guān)方都可以提出變更請求，應(yīng)該通過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理。

變更請求可能來自項目內(nèi)部，也可能來自項目外部;可能是可選的，也可能是由法律或協(xié)議強制的。

變更請求可能包括：預防措施、糾正措施、缺陷補救、更新

19.預防措施VS糾正措施VS缺陷補救

預防措施：為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。針對將來可能出現(xiàn)的偏差。

糾正措施：為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。針對實際已經(jīng)出現(xiàn)的偏差。

缺陷補救：為了修正不一致的產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進行的有目的的活動。只針對項目的質(zhì)量問題。

20.工具與技術(shù)——希賽網(wǎng)判斷

希賽網(wǎng)判斷可來自具有專業(yè)知識或?qū)I(yè)培訓經(jīng)歷的任何小組或個人，并可通過許多渠道獲取，包括 組織內(nèi)的其他部門、顧問、相關(guān)方(包括客戶或發(fā)起人)、 專業(yè)與技術(shù)協(xié)會、 行業(yè)協(xié)會、 主題希賽網(wǎng)、 PMO。

關(guān)鍵詞：“專業(yè)、專家組、復雜且沒有歷史數(shù)據(jù)”等。

21.假設(shè)日志

假設(shè)日志用于記錄整個項目生命周期中的所有假設(shè)條件和制約因素。通常，在項目啟動之前編制商業(yè)論證時，識別高層級的戰(zhàn)略和運營假設(shè)條件與制約因素。這些假設(shè)條件與制約因素應(yīng)納入項目章程。較低層級的活動和任務(wù)假設(shè)條件在項目期間隨著諸如定義技術(shù)規(guī)范、估算、進度和風險等活動的開展而生成。

22.變更日志

變更日志包含了整個項目或階段期間的所有變更請求的狀態(tài)。變更日志用于向受影響的相關(guān)方傳達變更，以及變更請求的批準、推遲和否決情況。變更通常與具體相關(guān)方相關(guān)聯(lián)，因為相關(guān)方可能是變更請求的提出者，變更請求的審批者，或受變更實施影響者。

23.問題日志

問題日志是一種記錄和跟進所有問題的項目文件，所需記錄和跟進的內(nèi)容可能包括：問題類型;問題提出者和提出時間;問題描述;問題優(yōu)先級;由誰負責解決問題;目標解決日期;問題狀態(tài);最終解決情況。

問題日志可以幫助項目經(jīng)理有效跟進和管理問題，確保它們得到調(diào)查和解決。

24.經(jīng)驗教訓登記冊

經(jīng)驗教訓登記冊可以包含情況的類別和描述，經(jīng)驗教訓登記冊還可包括與情況相關(guān)的影響、建議和行動方案。經(jīng)驗教訓登記冊可以記錄遇到的挑戰(zhàn)、問題、意識到的風險和機會，或其他適用的內(nèi)容。

在項目或階段結(jié)束時，把相關(guān)信息歸入經(jīng)驗教訓知識庫，成為組織過程資產(chǎn)的一部分。

25.工具與技術(shù)——頭腦風暴

頭腦風暴，用于在短時間內(nèi)獲得大量創(chuàng)意，適用于團隊環(huán)境，需要引導者進行引導。頭腦風暴由兩個部分構(gòu)成：創(chuàng)意產(chǎn)生和創(chuàng)意分析。制定項目章程時可通過頭腦風暴向相關(guān)方、主題希賽網(wǎng)和團隊成員收集數(shù)據(jù)、解決方案或創(chuàng)意。

關(guān)鍵詞：“創(chuàng)意、創(chuàng)新、討論收集新想法”等。

26.工具與技術(shù)——引導

引導，是指有效引導團隊活動成功以達成決定、解決方案或結(jié)論的能力。引導者確保參與者有效參與，互相理解，考慮所有意見，按既定決策流程全力支持得到的結(jié)論或結(jié)果，以及所達成的行動計劃和協(xié)議在之后得到合理執(zhí)行。

關(guān)鍵詞：“出現(xiàn)意見不一致、為了達成一致”等。

27.顯性知識VS隱形知識

顯性知識：凡是能以文字與數(shù)字來表達，而且以資料、科學法則、特定規(guī)格及手冊等形式展現(xiàn)者。這種知識隨時都可在個人之間相互傳送。

隱性知識：相當個人化而富彈性的東西，因人而異，很難用公式或文字來加以說明，因而也就難以流傳或與別人分享。比如個人主觀的洞察力、直覺與預感等。

28.監(jiān)控項目工作的概念

監(jiān)控項目工作是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的過程。

監(jiān)督是貫穿于整個項目周期的項目管理活動之一，它包括收集、測量和發(fā)布績效信息，分析測量結(jié)果和預測趨勢，以便推動過程改進。

控制包括制定糾正或預防措施或進行重新規(guī)劃，并跟蹤行動計劃的實施過程，以確保它們能有效解決問題。

29.幾種分析技術(shù)區(qū)別

備選方案分析：用于在出現(xiàn)偏差時選擇要執(zhí)行的糾正措施或糾正措施和預防措施的組合。

成本效益分析：有助于在項目出現(xiàn)偏差時確定最節(jié)約成本的糾正措施。

偏差分析：審查目標績效與實際績效之間的差異(或偏差)，可涉及持續(xù)時間估算、成本估算、資源使用、資源費率、技術(shù)績效和其他測量指標。

30.趨勢分析VS掙值分析

趨勢分析：根據(jù)以往結(jié)果預測未來績效，它可預測項目的進度延誤，提前讓項目經(jīng)理意識到，按照既定趨勢發(fā)展，后期進度可能出現(xiàn)的問題。應(yīng)該在足夠早的項目時間進行趨勢分析，使項目團隊有時間分析和糾正任何異常。可以根據(jù)趨勢分析的結(jié)果，提出必要的預防措施建議。

掙值分析：掙值分析對范圍、進度和成本績效進行了綜合分析。

31.實施整體變更控制

實施整體變更控制過程貫穿項目始終。

項目的任何相關(guān)方都可以提出變更請求。所有變更請求都必須以書面形式記錄。

對變更請求的分析和審查必須是綜合性的、全面的，必須考察每一個變更可能給項目各方面帶來的影響。

審查所有變更請求、已推薦的全部糾正措施和預防措施，并批準或否決這些變更。

確保只有經(jīng)批準的變更才能執(zhí)行。

32.變更控制委員會

變更控制委員會( CCB)是一個負責項目變更審批的團體。CCB的主要職能就是為準備提交的變更請求提供指導，對變更請求做出評價，并管理經(jīng)批準的變更的實施過程。組織可以將主要的幾個項目相關(guān)方納入這個委員會，根據(jù)每個項目的特殊需要，還可以由幾個項目團隊成員輪流參與。

33.變更控制的基本原則

項目變更控制的基本原則歸納總結(jié)如下：

1. 謹慎對待變更請求，盡量控制變更;

2. 嚴格控制項目變更申請的提交;

3. 高度重視范圍變更;

4. 簽署變更控制的協(xié)議;

5. 在基準的基礎(chǔ)上做好變更實施;

6. 需有好的變更控制工具的支持;

7. 將項目變化融入項目管理計劃;

8. 及時發(fā)布變更信息。

34.批準變更的權(quán)限

對項目章程的變更，只有簽署或批準該章程的人(通常是管理層)才有權(quán)力批準。

如果變更是項目管理計劃內(nèi)的(不改變項目基準)，那么項目經(jīng)理有權(quán)做出決定。

如果變更將影響到項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量目標，即導致項目基準的變化，則只有CCB才有權(quán)批準。

緊急情況下的變更可以不經(jīng)批準就實施，待事后補辦相關(guān)手續(xù)。

35.變更的流程

有變更，走流程!

一般來說針對外部相關(guān)方提出的變更：提變更請求->接收變更申請->識別變更(弄清楚變更是什么)->評價變更對項目的影響-> 尋找處理變更的備選方案->征求項目相關(guān)方的意見->批準或否決變更->實施變更(若批準)->追蹤變更的實施情況->信息溝通存檔

36.不同狀態(tài)的變更的處理

針對不同狀態(tài)的變更的處理：

1、變更一旦批準怎么做 ?---更新項目管理計劃、更新變更日志，再執(zhí)行變更具體的內(nèi)容。

2、變更一旦拒絕怎么做 ?---更新變更日志。

3、沒走變更流程就實施了變更怎么做 ?---補變更流程。

37.收尾事件順序

收尾事件的主要順序【根據(jù)項目可裁剪，并不是完全按照這個來】：

1、移交成果;

2、財務(wù)收尾;

3、滿意度調(diào)查;

4、經(jīng)驗教訓登記冊;

5、文件更新(組織過程資產(chǎn)更新);

6、最終報告;

7、文件歸檔;

8、慶功會;

9、解散團隊。

38.合同收尾VS項目收尾

合同收尾就是按照合同約定，項目團隊和買方一項項的核對，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以將項目結(jié)束掉，也就是項目驗收。

行政收尾也稱為管理收尾，是對于內(nèi)部來說的，將做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已經(jīng)結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，將相關(guān)的產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗教訓總結(jié)。

39.工具技術(shù)--多標準決策分析

多標準決策分析技術(shù)借助決策矩陣，用系統(tǒng)分析方法建立諸如風險水平、不確定性和價值收益等多種標準，以對眾多方案進行評估和排序。

決策矩陣又稱為決策表、益損矩陣、益損表、風險矩陣，是表示決策方案與有關(guān)因素之間相互關(guān)系的矩陣，常用來進行定量決策分析。

40.多標準決策分析--優(yōu)先矩陣

可用于識別關(guān)鍵事項和合適的備選方案，并通過一系列決策排列出備選方案的優(yōu)先順序。先對標準排序和加權(quán)，再應(yīng)用于所有備選方案，計算出各個備選方案的數(shù)學得分，然后根據(jù)得分對備選方案排序。

實施整體變更控制、收集需求、定義范圍、規(guī)劃質(zhì)量管理、管理質(zhì)量、獲取資源、規(guī)劃風險應(yīng)對等使用了多標準決策分析技術(shù)。

41.項目管理信息系統(tǒng)

項目管理信息系統(tǒng)(PMIS) 提供信息技術(shù) (IT) 軟件工具，例如進度計劃軟件工具、工作授權(quán)系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集與發(fā)布系統(tǒng)，以及進入其他在線自動化系統(tǒng)(如公司知識庫)的界面。自動收集和報告關(guān)鍵績效指標(KPI)可以是本系統(tǒng)的一項功能。

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