遇到被強勢供應(yīng)商“卡脖子”的情況，PM該怎么應(yīng)對？

一、本期案例

背景：

我們是某甲方C的供應(yīng)商B，我們的分供方T是行業(yè)龍頭企業(yè)，同時T也會和我們一起協(xié)同參與C的部分產(chǎn)品開發(fā)；

情況：

T的一個產(chǎn)品組裝到我們的產(chǎn)品上之后在甲方出了質(zhì)量問題，甲方C反饋給了我們，我們分析并判斷這是T的材料存在問題，這種零件在前期設(shè)計驗證階段驗證是沒有問題的，問題就在于量產(chǎn)之后的某幾個交貨批次這個分供方T會混入一些殘次品，如果明顯，我們?nèi)霂鞕z驗可以發(fā)現(xiàn)直接退了并考核，但如果不明顯，那么只有到了客戶端甚至售后市場才發(fā)現(xiàn)，這種情況下這個分供方T一直拒不承認拒不接招，我們發(fā)現(xiàn)處理無效之后試圖通過甲方C來協(xié)助我們督促T整改，不過兩次之后甲方面對分供方T也出現(xiàn)了無能為力的情況；

難點：

如果我們考核分供方T逼迫其整改，那么此分供方T會直接給我們斷供，造成我們無法給甲方C保供，并且此零件目前在當前市場上無其他供應(yīng)商可選，重新開發(fā)也基本不可能，我們只能被迫使用人工挑選這種增加成本的方式進行處理，作為供應(yīng)商PM和SQE，面對分供方T如此豪橫該如何對此類問題有效處理？后續(xù)怎避免出現(xiàn)這樣的問題？

二、主治醫(yī)師

01

問題可簡化為《被強勢供應(yīng)商“卡脖子”怎么辦?》

很多大廠都為此交過學費，像蘋果的屏幕供應(yīng)商已經(jīng)變成了三星和LG兩家，華為則是LG和京東方(當初沸沸揚揚的綠屏門就是因為LG的屏幕出了問題)。

這種被卡脖子的情況在各行各業(yè)其實也很常見，龐大如阿里巴巴都怕被電力和電信卡脖子，雙十一前還專門演習機房停電了怎么辦、光纖被挖斷了怎么辦……

所以應(yīng)對辦法就是多找?guī)讉€“備胎”，可以分三步走：

1、私下聯(lián)系其他二線企業(yè)重新開發(fā)產(chǎn)品；

2、二線企業(yè)間比價，選擇合適重新開發(fā)并小范圍試點；

3、穩(wěn)定后開始擴大供貨比例，慢慢削減T企業(yè)的份額，為了防止新的供貨商尾大不掉，可以考慮再多找一家。

問題到此看似得到解決，但新問題來了：《除非領(lǐng)導是關(guān)系戶，否則咋會想不到呢?》

可能一：T企業(yè)僅僅在C項目上存在次品混用的問題，之前的單供應(yīng)商模式一直很順利，風險并沒有暴露出來;

可能二：T企業(yè)作為龍頭在供貨價格上有很大的優(yōu)勢，供貨出問題是采購和風控部門的責任，成本問題才是領(lǐng)導的首要責任，孰輕孰重不難選;

可能三：T企業(yè)作為行業(yè)龍頭，理論上應(yīng)該對口碑和質(zhì)控都相當嚴格，不會故意自尋死路，其內(nèi)部有權(quán)力斗爭，自己是這次權(quán)力斗爭中的犧牲品;

可能四：T企業(yè)幾個月沒發(fā)工資，下面的人開始撈最后一筆，畢竟”CEO是最后一個知道公司破產(chǎn)的人“;

……

針對以上的可能性就有不同的應(yīng)對方法：

針對一：從上到下加強風控意識，定期召開不作評價的頭腦風暴會，對切實有效的點子給予小額獎勵;

針對二：優(yōu)化領(lǐng)導的考核模型，改變唯成本論的思想;

針對三：慎重分析斷供的可能性，不要被對方言語嚇到，可能的話用用三十六計，法不外乎人情;

針對四：城門失火，趕快尋找備胎。

另外推薦下根本原因分析的5why分析法工具，試舉一例：

1why：為什么會被卡脖子->因為T企業(yè)以前很穩(wěn)定，但現(xiàn)在形成了壟斷，我們太依賴于供貨方被店大欺客了

2why：為什么太依賴供貨方->因為我們對風險不夠重視，沒有有效的風險應(yīng)對

3why：為什么對風險不夠重視>因為高層不夠重視

4why：為什么高層不夠重視->因為高層缺乏這方面的意識和教訓

5why：為什么高層缺乏這方面的意識和教訓->因為我作為專業(yè)的PM，同樣也缺乏這方面的意識和教訓，作為軍師和參謀的權(quán)威尚未樹立，向上管理也沒做好……

對一個問題點連續(xù)以5個“為什么”來自問，以追究其根本原因，當然，面對同一件事每個人的5why會不一樣，兼聽則明吧。

案例到此就結(jié)束了，最后誠懇建議各位PM把自己的人生也作為項目，那么你可量化的項目目的是什么、項目風險和應(yīng)對又是啥呢？歡迎就此探討。

02

所述案例從表面上看出現(xiàn)了強勢且獨家的供應(yīng)商卡脖子的現(xiàn)象。 從材料分析，甲方C和分供方T沒有形成直接的采1購關(guān)系(C、B、T也沒有三方合同關(guān)系)，分供方T可視為案主的一級供應(yīng)商、甲方C的二級供應(yīng)商。

案底信息1：分供方T提供的零件可能存在材料質(zhì)量問題

分析1：材料的質(zhì)量標準和要求是否明確?

對策1：質(zhì)量管理計劃(質(zhì)量指標)、采購說明書(技術(shù)協(xié)議)中應(yīng)該包含但不限于對此零件材料的檢測手段、檢測內(nèi)容及檢測頻次(設(shè)計階段和量產(chǎn)階段可以有差異，但都要有。)

案底信息2：分供方T提供的零件，可能有因材料問題帶來的殘次品，但因入庫檢測手段和檢測頻次受限無法做到100%的問題暴露，由此引起的客戶端甚至售后市場問題分供方T不承認、不接招。

分析2：是分供方T的材料一致性出現(xiàn)了問題沒有充分識別出來得到控制還是故意將殘次品摻雜在良品中以次充好蒙混過關(guān)?

對策2：首先，做好抽檢、復檢(與分供方T提供的質(zhì)量檢測報告比照分析)工作，對于有不滿足質(zhì)量要求的嚴格按技術(shù)協(xié)議(應(yīng)有對應(yīng)的懲處辦法)進行處理;其次，針對量產(chǎn)不能100%的檢測而最終產(chǎn)品出現(xiàn)故障的問題，可以并應(yīng)該在技術(shù)協(xié)議中進行定義(雙方達成一致意見的條文規(guī)定)。

案底信息3：分供方T仗著在行業(yè)內(nèi)的地位及獨家供貨優(yōu)勢，以斷供來要挾案主方而不作反思和整改。

分析3：分供方T是從成本的角度考慮，故意降低了材料要求？

對策3：過往的幾個交貨批次已成往事，如果技術(shù)協(xié)議中有對應(yīng)的保供要求條款自然是按條款來，如果沒有，呵呵！還是先通過協(xié)議簽訂主體雙方進行協(xié)商談判吧，看看對方到底是個啥情況，不考慮和甲方C長遠的供需關(guān)系了嗎？僧面佛面都不顧不管了嗎？最終是選擇共渡難關(guān)還是另尋新歡？如果是前者可能要好說一些，如果是后者，趁早考慮一邊穩(wěn)住陣腳不至于真的很快就斷供了，一邊趕緊尋找替代產(chǎn)品(所謂的獨家也沒那么絕對，祖國越來越強大，好多之前進口的不都變?yōu)閲a(chǎn)了嗎？)， 其目的是要讓將自己的損失降到最低。

總之，最好是“先說斷，后不亂”，將包含材料的質(zhì)量要求及相應(yīng)的違規(guī)代價在技術(shù)協(xié)議中寫清楚，用法律的武器保護自己，對于沒有保護傘又面臨被對方卡脖子的困境，要盡早進行風險識別判斷、規(guī)劃風險應(yīng)對方案。

03

我有話說

伊維-武漢-醫(yī)藥：

這里有一個思維，就是你要想發(fā)現(xiàn)一籃子綠豆中的一顆壞豆子，實在太難了。這個時候QA、QC是很難發(fā)現(xiàn)問題的，可以看他的生產(chǎn)參數(shù)的穩(wěn)定性。

1、反思驗證階段：零件生產(chǎn)的每一個步驟是否都有驗證，是否形成了標準化的參數(shù);

2、上述參數(shù)在量產(chǎn)時是什么樣的，是否有大的波動;

3、混入了殘次品的話，分兩個方面：

①混入的是不同的批次，這個應(yīng)該是很好發(fā)現(xiàn)的;

②混入的是同一批次，那么還是回到第二步，該批次的生產(chǎn)參數(shù)是什么樣的，參數(shù)波動大，你們也就有了證據(jù);

4、總結(jié)組織過程資產(chǎn)，與這家T的合作，務(wù)必做好驗證、交接工作。

5、后面的溝通、預防暫時還沒想好。

小惡魔-成都：

短期：通過提高入庫檢驗比例，或者通過增加入庫后制造過程檢驗流程，實現(xiàn)對該零部件的檢驗覆蓋。長期：1)需求替代供方，至少保持三家。2)需求其他廠家重新開發(fā)，避免單一來源。3)增加合同約束條款。

三、討論內(nèi)容整理

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