一位十五年工作經(jīng)驗的PM分享心得

一位十五年工作經(jīng)驗的PM分享心得

一、本期話題

大家在從事項目管理的工作中，有哪些項目心得可以跟大家分享和交流?

二、嘉賓分享

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自我介紹：本人從事供應鏈有15年的工作經(jīng)驗，從小蝦米到現(xiàn)在略有建樹，大大小小的項目也做了上百個了，從低成本的改善項目，到上千萬投入的大型物流規(guī)劃項目，都在自己的職業(yè)路程上留下了一筆筆的痕跡。我不敢說有多大的成就，但是這15年的感悟，我還是想跟同好們分享的，尤其是想分享給那些準備踏入職場做項目或者正在項目經(jīng)理這個崗位上奮斗的Projecter們。

再介紹下自己的工作經(jīng)驗，職業(yè)生涯比較豐富，出道時做了報關員，后來去做了貨代，隨后去制造業(yè)打拼，做物流規(guī)劃，從原材料入廠，到生產(chǎn)制造物流，然后成品物流，最后開始做整體規(guī)劃，陸陸續(xù)續(xù)完成了職業(yè)規(guī)劃的拼圖。

經(jīng)歷了私企，日企，國企，歐美企業(yè)，社會閱歷算是有點豐富吧，經(jīng)歷了不少好的壞的，也看過了太多的人情冷暖。

此次分享是想和同樣做項目經(jīng)理的朋友們，以及準備走項目路線的朋友們做一下交流。本人一直從事供應鏈工作，目前在一家跨國企業(yè)從事供應鏈項目開發(fā)和實施工作。

大家都知道，供應鏈是一個很復雜的崗位，從廣義的角度來講，它是一個串聯(lián)商流、信息流、物流的鏈條，尤其是后兩者。

從狹義的角度來講，貌似在好多人的眼里，供應鏈=物流=運輸+倉儲&報關，稍微牛逼點的公司，會把計劃&報關也拼在一起。

言歸正傳，作為一個項目經(jīng)理，必須要了解自己的項目。這也算是“工欲善其事，必先利其器”，或者“知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝”。

很多項目經(jīng)理，接到項目的時候，往往會立刻把工作重心放在了制定方案和實施計劃上，卻忽略了一個問題，你究竟對你的項目了解了多少?要知道，如果你一開始并不十分了解項目的話，你后面做的一系列努力都會產(chǎn)生方向性的錯誤，這對于一個項目來講，是致命的。

既然要了解項目，在開始階段你需要了解那些內(nèi)容?

1、項目的目的。這是很重要的，如果你連項目的初衷都不了解，不好意思，你已經(jīng)失敗了一大半了，后面做的再天花亂墜，也是扯淡了。

一般來講，公司里做項目有幾大類，第一類，改善類，尤其是制造業(yè)項目尤為多見，工藝改善，流程改善，制度改善，方法改進，總之一句話，就是奔著高效+低成本去的。

第二類，擴張類，比如新產(chǎn)品/技術開發(fā)，銷售新項目，建立新廠等。

第三類，算是戰(zhàn)略性的項目，比如自動化，數(shù)字化，組織架構整合啦。

知道了項目要走哪個大方向，那就知道自己的力氣要往哪里用了，在PMP^®管理里，這個算是項目章程的一部分，也是要項目啟動前要明確的，因為這個往往是管理層來制定的，跟項目經(jīng)理關系不大，PM這個時候只有被動接受的份，畢竟你是被找來解決問題的人，而不是給老板添提意見添堵的人。

2、手里的人力資源。有哪些人可以所用，這些人的能力是多少。當然，你的Boss能給你一群孫悟空的幾率很低(如果有那么多的孫悟空，往往也論不到你來做PM了)。所以，先看看有幾個沙僧幾個八戒，沙僧多了你就要偏向于自己動腦子寫方案，順帶時刻盯著沙僧們的進度;反之，八戒多了，那還得提防著二師兄們只出工不出力，占著茅坑不拉屎，空耗你的資源還沒多大產(chǎn)出，另外，八戒們也是定時炸彈，不遵守規(guī)矩，愛?；^偷懶，萬一那天擺你一刀也未可知。總之，遇到二師兄多，記得多長幾個心眼。

當然，我也做過錢多人傻速來的項目，這種項目是可遇而不可求的，老板不是傻子，恨不得一分錢掰成2份用。如果你很幸運遇到了，就不說了。大部分項目的成本預算是有限的，而且成本預算決策會比較慎重，一般來講，項目經(jīng)理會參與到這個環(huán)節(jié)，先定義好花錢的內(nèi)容，然后從經(jīng)驗、市場價、或者請供應商直接報價都可以比較貼切的確定花錢的范圍。記住，這一塊，請務必多做一些前期調(diào)研，畢竟很多隱性的成本，在項目初期往往不能被估算到，所以多把這些估算進去，在花錢時不用提心吊膽，畢竟項目開始后再申請費用不是一件容易的事情，財務和風險控制都不是你能輕易解釋的通的部門，人家的后臺基本就是boss。

ok，項目前期要做的功課大概就是這些，當然，行業(yè)不同，側重點也不同。但是大概的框架就是這樣了。Come on，下一步，接過boss給你的尚方寶劍，準備開工吧!

完成了前期準備，我們就要開始做項目準備了。每個行業(yè)都有自己的特點，所以我就基于我的理解和工作經(jīng)驗來說下要準備哪些：

一、首先，每個PM都不可能是全才，基本上每個PM都會遇到自己沒有什么經(jīng)驗的項目。記住兩點：

1、謙虛謹慎，記得去學習下這個項目背景下的相關基礎知識，有時間的話鉆研一下，雖然大概率你不會成為希賽網(wǎng)，但是可以有效的避免你和供應商或者實施人員溝通的門檻，減少不少尷尬， 被宰的幾率會低不少;

2.少說多問，自己不知道，就讓供應商給你方案，你提要求(一開始只要合理就可以提，后面再做篩選)。供應商給你的方案，看不懂就問，讓他解釋給你聽，供應商為了拿業(yè)務，不會也不敢不解釋，其次，他未必知道你葫蘆里賣的什么藥。一輪幾個供應商方案聽過后，你也大概知道七七八八了。最后，加上一點自己的總結和想法，一套能拿得出手的solution就出來了。

二、方案有了，方案實施的計劃，你得有。不要學有些項目經(jīng)理，憑經(jīng)驗做事。計劃往往是不準的，但是計劃必要有，而且計劃必須是嚴肅的。言歸正傳，一個公司有2件事必須是嚴肅的，第一就是計劃，第二是決定。我記得我前老板說過一句我覺得太對的話：“一個企業(yè)里，還有比計劃能嚴肅的事情嗎?”計劃可以不準，但是計劃必須盡可能的遵守，如果發(fā)生項目逾期了，不是先改計劃，而是要趕進度，實在不行再改計劃，時時刻刻體現(xiàn)項目的嚴肅性。否則你的成員們會拿計劃當兒戲，可想而知，你能不能hold住組員就看你的能力了。

三、分解項目。PMP^®里有一個術語，叫做WBS，全稱叫做Work Breakdown Structure，中文翻譯就是工作分解結構。說白了，就是把大項目分解為小項目，小項目分解為蝦米項目，蝦米項目分解為微生物項目......這個必須有，目的是明確每個子項目有多少工作量，需要多少資源支持，需要多少工期。當所有的子項目分解完畢后，做個匯總，你會知道大概的實際資源和你規(guī)劃的資源差距有多少，下面的路怎么走，你就可以做到手中有糧，心中不慌了。

四、分派任務。從前期準備中，你其實已經(jīng)知道手頭的孫悟空、豬八戒、沙僧的比例了。ok，首先要闡明一點，做項目更像是做人，選好人，用好人，哪些人可以信任，哪些人需要監(jiān)督，哪些人需要防范，自己心里一定要有數(shù)。孫悟空和沙僧做配合沒問題，如果孫悟空扎堆，會有可能產(chǎn)生打架;八戒多了，項目基本會delay，沙僧多了，不好意思，最怕這種主兒，埋頭不動腦筋，瞎幾把亂作，最后想糾正也來不及了。合理的人員分配，究竟還是一門不小的學問，取決于PM的社會經(jīng)驗和工作經(jīng)驗。

五、完成回顧。上面幾個點做完后，你回過頭來看看，總結下，你的風險點在哪里，怎么克服。這里面分2塊來做，短期如何解決，中長期怎么來避免。這一塊，作為PM是要有數(shù)的。當然，有些問題是無法避免的，但是不能讓問題影響到手頭的項目，否則，請升級到你的項目sponsor，請他來幫你解決，畢竟領導的資源和能力是絕對比你大。

接下來再來談原則和做事方案，不涉及實施細節(jié)。

1.“二八原則”

做項目同樣必須要遵循這個原則。沒有哪個項目是八面玲瓏，密不透風的，所以一個項目從建立初期，就會有人開心，也會有人不爽。但是不管怎么說，項目本身會對整體產(chǎn)生更多的benefit，否則這個項目也不會有被建立的可能。

對于項目經(jīng)理來說，二八原則的實質(zhì)就是抓大放小。解釋起來比較繁瑣，我大概說下：

1.兩善取其重，兩害取其輕。這個很好理解，一件事當然挑好處更多的做，反之，當這件事不得不做的時候，選壞處少的做。

2.當受益遠大于損失的情況下，毫不猶豫的舍棄“二"，而留下"八"。

3.花小錢辦大事，類似于小成本撬動大投資?？偨Y一句話，學會取舍。

2. 做事方法論。

很多項目經(jīng)理在遇到一件事時，往往會情不自禁的會把結果歸結于成員的能力問題。我不否認每個人的能力都有高低，但是從項目本身來說，項目經(jīng)理更多的要做是引導和梳理。

遇到問題時，請避免case by case來解決問題，盡量把問題歸結于一個類型，這有利于項目團隊的成長，也會在今后更容易形成管理體系，有益于提升管理團隊的整體能力。

我的做法是，善用一些分析工具，比如魚骨圖，5why，甚至動用8D報告等，以頭腦風暴，或者workshop的形式，讓大家參與到討論里，最后形成一個類似于疫苗的東西，防范一類問題的產(chǎn)生，而不是一個問題。

3、項目中要學會把控。

西方管理學里，有一個詞語叫做control，也就是控制，把控的意思。那到底把控什么呢?其實無外乎以下幾樣：

1.計劃把控。如前面所說的，計劃可以不準，但是計劃一定要有，而且一定要被遵守。如果計劃和實際有偏差和波動，先想辦法消除波動，更改計劃要走流程，體現(xiàn)計劃的嚴肅性。

2.資源把控。項目經(jīng)理要控制好人員和費用的支出，錢不要超標，時間也不要多花，這些都是可貴的項目資源，如何合理的利用資源，優(yōu)化資源，少干活多出成績，是每一個項目經(jīng)理要時刻思考的。

3.產(chǎn)出把控。什么點出什么成績。項目管理里叫做里程碑，英文是milestone。意思是項目中有重要意義的節(jié)點，比如kick off會議,大的階段做完，驗收等，都屬于里程碑。

4、項目中要學會總結。

我相信，還是有很多項目經(jīng)理會把上一個項目的失敗點和壞習慣帶到下一個項目中去。很多項目在驗收后，以為大功告成了，也不去分析總結，洋洋灑灑接受了勝利，就又開始了下一個項目。

對于一個項目經(jīng)理而言，也許一個項目的成敗遠不如從這個項目中得到的經(jīng)驗教訓來得重要，與項目一起成長才是最大的收獲，否則，止步不前的你，又怎么能適應不斷發(fā)展的時代步伐呢?

以上是我的項目準則，也是我的做事準則，也許很片面，但是我覺得對于新人來說，還是有可取之處的。

我們明白，許多新人都愿意去聽取老PM們的經(jīng)驗，很多老人會告訴新人如何運用人情世故的手段，如何投機取巧等小技巧，但是，我還是想說，作為一個項目經(jīng)理，如論如何，都要有自己的初衷。

做項目是一個”不積硅步，無以至千里“的過程，這個過程離不開時間的積累，更關鍵的時你的態(tài)度。

踏實，穩(wěn)重，謙虛，謹慎，是一個項目經(jīng)理必不可少的美德和基本準則。無論今后的項目多寡和和復雜程度，我覺得，做好事，就是做對人。做項目就是人情，畢竟項目以人為本。