2018年高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)試題練習(xí)：案例六

2018年高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)試題練習(xí)：案例六

ABC是一家以生產(chǎn)紙巾而發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)在家庭生活用紙方面(包括紙尿褲)，成為國(guó)內(nèi)該行業(yè)的老大，年銷(xiāo)售額達(dá)百億人民幣。雖然該行業(yè)是高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，但該企業(yè)憑借著“傳統(tǒng)渠道”優(yōu)勢(shì)——全國(guó)有35萬(wàn)家終端銷(xiāo)售點(diǎn)(如小賣(mài)部)，龐大的銷(xiāo)售隊(duì)伍達(dá)1萬(wàn)人，加上產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好，所以該企業(yè)每年增長(zhǎng)率達(dá)30%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這家企業(yè)擁有一個(gè)比較好的管理隊(duì)伍。由于家庭生活用紙屬于快速消費(fèi)品，該企業(yè)擁有寬裕的現(xiàn)金流，凈現(xiàn)金流達(dá)幾十億元。

該企業(yè)最近，改變以前單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的理念，通過(guò)資本市場(chǎng)運(yùn)作，控股一家食品企業(yè)，該企業(yè)以生產(chǎn)果凍、薯片等這類(lèi)小食品為主。在購(gòu)買(mǎi)的當(dāng)天，該公司的股票立即下跌了12%，振蕩幅度超過(guò)20%，投資者多數(shù)不看好，認(rèn)為：“一家生產(chǎn)紙巾的企業(yè)，怎么能管理好生產(chǎn)食品的企業(yè)，技術(shù)完全不相干”、“會(huì)讓消費(fèi)者認(rèn)為，一邊從口入，一邊從屁股出”等議論。

但該企業(yè)老總非常有信心，因?yàn)槠髽I(yè)擁有各種優(yōu)勢(shì)可支持食品行業(yè)的發(fā)展，且食品的品牌與原有品牌一樣，還是原來(lái)公司生產(chǎn)。果然，該食品企業(yè)銷(xiāo)售額在第二年就漲了50%。所以老總說(shuō)，食品是該企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。

同時(shí)該企業(yè)也購(gòu)買(mǎi)了一家化妝品生產(chǎn)企業(yè)，主要生產(chǎn)洗水液、洗發(fā)水、沐浴露及女士化妝品，結(jié)果幾年來(lái)以來(lái)，該化妝品企業(yè)一直虧損。所以該企業(yè)另外建立了一套班子來(lái)進(jìn)行管理，以解決問(wèn)題。

要求：分析ABC公司并購(gòu)后可能遇到的整合及其措施。

【正確答案】：(1)戰(zhàn)略整合。在并購(gòu)以后，必須規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的地位與作用，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。

(2)業(yè)務(wù)整合。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到被并購(gòu)單位之中，通過(guò)整個(gè)運(yùn)作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)地，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)也應(yīng)該重新進(jìn)行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。

(3)制度整合。管理制度對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有著重要的影響，因此并購(gòu)后必須重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)的制度進(jìn)行整合。如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度十分健全，收購(gòu)方則不必加以修改，可以直接利用目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度，甚至可以將目標(biāo)企業(yè)的管理制度引進(jìn)到收購(gòu)企業(yè)中，對(duì)收購(gòu)企業(yè)的制度進(jìn)行改進(jìn)。如果目標(biāo)企業(yè)的管理制度與收購(gòu)方的要求不相符，則收購(gòu)方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標(biāo)企業(yè)之中，如存貨控制、生產(chǎn)過(guò)程控制、銷(xiāo)售分析等。通過(guò)這種制度輸出，對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有資源進(jìn)行整合，使其發(fā)揮出更好的效益。對(duì)目標(biāo)企業(yè)引入新制度時(shí)，必須詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)各種影響因素做出細(xì)致的分析之后，再制訂出周密可行的策略和計(jì)劃，為制度整合的成功奠定基礎(chǔ)。

(4)組織人事整合。收購(gòu)后，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對(duì)其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進(jìn)行整合。根據(jù)并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門(mén)，安排適當(dāng)?shù)娜藛T。一般在收購(gòu)后，目標(biāo)企業(yè)和收購(gòu)方在財(cái)務(wù)、法律、研發(fā)等專(zhuān)業(yè)的部門(mén)和人員可以合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低費(fèi)用。如果并購(gòu)后，雙方的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)可以共享，則營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人員也應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的合并。通過(guò)組織和人事整合，可以使目標(biāo)企業(yè)高效運(yùn)作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)互相配合，實(shí)現(xiàn)資源共享，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、降低成本和費(fèi)用，提高企業(yè)的效益。

(5)企業(yè)文化整合。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合過(guò)程中，應(yīng)深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與收購(gòu)方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化。

【答案解析】：

【該題針對(duì)“并購(gòu)后整合”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

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